<<
>>

ВЫРАВНИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА ПО КОЛИЧЕСТВУ И ВИДАМ ПРОДУКЦИИ

Мы уже говорили о потерях в производственных мощностях, когда их настраивают на пиковый спрос. Но и при увеличенных мощностях, если производится только одно наименование продукции, вполне возможно разработать такой производственный план и так организовать работу персонала, чтобы нивелировать г,ики и спады в рабочей нагрузке.

Например, процесс, на котором меньше работы, может прийти на помощь тем, у кого работы ^ піпіком много. Таким образом, производитель единственного В11да продукции может сократить свои потери.

Однако в автомобильной промышленности выровнять производство гораздо труднее. В производственном процессе исполь- зуются миллионы самых разных деталей. Сам процесс очень сложен.

Единственно возможное решение для большинства автомоби^ лестроителей (и для Toyota, какой она была раньше) — всегда иметь иод рукой определенные запасы. Они разрабатывают такие планы, чтобы у каждой производственной линии ежедневно была какая-то работа. Однако этот подход весьма затратен, поскольку требует хранения запаса деталей, в три-четыре раза превышающего тот, что нужен в условиях выровненного производства.

Связанные с ним потери огромны.

Гак что же делать?

Сглаживание производства предполагает его выравнивание не только по количеству, но и по видам выпускаемой продукции.

Как мы уже говорили, когда приводили пример с Corona, наш график предусматривает выпуск 1 тыс. машин в день. У всех автомобилей разные двигатели, трансмиссии, оси, корпуса, цветовое исполнение и интерьеры. Мы размещаем их всех в разных местах и затем приступаем к сборке.

Многие из тех, кто приходит на экскурсию на сборочную линию Toyota, спрашивают: «Почему у вас одна красная Corona здесь, а другая — там? Почему вы не поместите все красные машины в одно место и не соберете их одна за другой?» Причина очень проста: мы хотим выровнять производство по видам продукции.

Если поместить на сборочную линию машины только красного цвета, то утром потребуется много красных сидений и других деталей интерьера.

А з і осле обеда те, кто имеет отношение к крас - ным машинам, могут, наоборот, остаться без работы.

Что касается двигателя, то мы стараемся сделать так, чтобы двигатели 2000-сс и 1800 ее поступали примерно пропорционально используемому количеству. Что касается изготавливаемых на экспорт машин с левым рулем и машин с правым рулем для местных потребителей, то здесь все зависит от объема продаж в конкретный период. Или же мы можем делать каждую третью машину с левым рулем.

На всех процессах нашей работы, даже самых незначительных, не должно быть ни пиков, ни спадов. Добившись этого, мы можем приступить к выравниванию всей производственной системы» Б системе Toyota это выравнивание производства по количеству и видам продукции называется сглаживанием нагрузки (хейдзунка). Сглаживающая нагрузку система производства — основное условие устранения потерь.

Канбан может успешно использоваться только там, где на -заключительном процессе существует такая система. Если ее нет, то никакого эффекта канбан не даст.

ВРЕМЯ ТАКТА

Если менеджеры пытаются выровнять производство пе только по количеству, по и по видам продукции, то что они могут взять за норму при выравнивании отклонений по видам?

В каждой работе большое значение имеет соблюдение графика. Если он не соблюдается, то можно нарушить сроки поставки и заказ будет отменен. Но если произвести продукцию слишком рано, то ваши запасы могут резко увеличиться. В бейсболе, если раннер достигнет базы точно вовремя, то окажется в безопасности, а если хотя бы чуть-чуть опоздает, то нет.

Этот график определяется не кем иным, как самим клиентом.

Предположим, что ежемесячно продается 20 тыс. машин модели Corona, Это означает, что ежедневно должна производиться 1 і ыс. машин (если считать, что в месяце 20 рабочих дней). При восьмичасовом рабочем дне 1 тыс. машин должна производиться каждые 480 минут. Поэтому:

480 минут/1 тыс. машин = 0,48 минуты.

Иными словами, одна машина должна производиться каждые 0,48 минуты. Иначе компания не сможет удовлетворить существующий спрос.

Для каждого изделия или детали важно знать время такта, т-е, число минут и секунд, требуемых для их производства.

Время такта — важнейший производственный показатель. Оно определяется клиентом. Иными словами, объемом продаж. Ис- Ш)льзуя этот показатель, можно устранить потери, связанные с 11ерепроизводством. Результатом его применения может стать Реальны^ а не кажущийся рост эффективности.

<< | >>
Источник: Ю. Адлер Р, И. Величейко. Канбан и «точно вовремя» на Toyota: Менеджмент начинается на рабочем месте. 2008

Еще по теме ВЫРАВНИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА ПО КОЛИЧЕСТВУ И ВИДАМ ПРОДУКЦИИ:

  1. Учет затрат на производство или расходов по обычным видам деятельности
  2. МЕТОДИКА ИСЧИСЛЕНИЯ СОВОКУПНОЙ ПРОДУКЦИИ СФЕРЫ МАТЕРИАЛЬНО-ВЕЩЕСТВЕННОГО ПРОИЗВОДСТВА И СФЕРЫ ПРОИЗВОДСТВА НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ ФОРМ БОГАТСТВА И УСЛУГ В ДЕНЕЖНОМ ВЫРАЖЕНИИ
  3. Затраты на производство, их характеристика. Калькуляция себестоимости продукции.
  4. Тема 10. ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА И СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДУКЦИИ
  5. ГЛАВА 7. ЗАТРАТЫ НА ПРОИЗВОДСТВО И РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОДУКЦИИ КОРПОРАЦИИ
  6. ГЛАВА 13. ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА И СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОДУКЦИИ
  7. 6.4. Модель учета процесса производства и выпуска продукции
  8. ВЫРАВНИВАНИЕ — СГЛАЖИВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИСТЕМЫ
  9. План производства. Расчет объема выпуска продукции
  10. 10.3. Теория оптимального объема выпуска продукции. Определение предельных издержек производства