<<
>>

Глава 2ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ


ПОСТРОЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ КОМПАНИИ Как определить цели компании?
Для определения целей компании можно использовать стандартный алгоритм, представленный на рисунке 2.1.
Предлагаемая схема демонстрирует, что сначала на основе миссии, с учетом видения, а также анализа внешней и внутренней среды компании нужно определить стоящие перед ней стратегические цели.
Чего не хватает в данном стандартном алгоритме? Учтены ли в нем ценности компании?

Рис. 2.1. Алгоритм разработки целей компании
Если она уже несколько лет работает на рынке, то у нее сложилась определенная культура, есть свои ценности, которые тоже нужно учитывать при определении стратегических целей.
Нужно ли при разработке целей учитывать видение компании?
Видение — это предназначение организации, образ ее будущего, в который должны верить все сотрудники. Достаточно часто руководители формируют видение компании, но сами не верят в созданный образ и не могут убедить («заразить своей верой») сотрудников в реальности его достижения.
Видение должно быть выполнимой задачей, но представления о нем — выходить за пределы сегодняшних возможностей компании. Со-трудникам необходимо верить, что, если они максимально мобилизуют свои усилия, образ будущего вполне можно достичь. Видение может объединить и сплотить коллектив в борьбе против конкурентов.
Учтена ли в формулировке видения уникальная потребительская ценность продукции компании для клиентов?
Иногда на сессиях по стратегическому планированию мне задают уточняющий вопрос: «Что такое видение? Это та уникальная особенность, которая выделяет компанию и дает ей конкурентное преимущество?» В таких случаях я отвечаю, что смысл этого понятия гораздо шире. Вы ведь можете найти такую ценность (новый продукт, услугу), предложить ее новым потребителям и занять нишу, в которой станете первыми, а значит, и конкурентов у вас не будет.
Видение нужно связать с вашими новыми приоритетами развития.
Прислушаемся к гуру в области разработки стратегии Г. Хамелу: «Компании, создающие будущее, не просто удовлетворяют запросы потребителей, они постоянно изумляют их; и как бы ни были довольны сегодняшние клиенты, компании могут зайти в тупик, если не сумеют охватить своим сервисом и привлечь абсолютно новые группы потребителей».
Будем ли мы учитывать ключевые компетенции компании и исходя из них те ключевые компетенции, которые должны иметь сотрудники? Получается, что для формирования целей компании нужно учесть еще и составляющие, перечисленные на рисунке 2.2?
С одной стороны, мы проводим сессию стратегического планирования и определяем цели компании с учетом ее ценностей, конкурентного преимущества, потребительских ценностей и имеющихся ключевых компетенций.

Рис. 2.2. Учет влияния составляющих на стратегические цели компании
С другой стороны, на основании поставленных стратегических целей и выработанной стратегии оцениваем, какие изменения нам следует провести в ключевых компетенциях, т. е. в каком направлении развиваться?
Задайте себе вопрос: а чем ваши корпоративные ценности отличаются от существующих в других компаниях? Чаще всего проблема возникает уже в процессе их определения, поскольку они прописываются формально, иногда просто заимствуются у других компаний, а значит, не приносят необходимого эффекта.
В некоторых компаниях ситуация осложняется еще и тем, что руководители сами их не придерживаются, а это негативно влияет на сотрудников.
Важно, чтобы прописанные ценности были увязаны с миссией и видением компании, соответствовали персональным ценностям генерального директора и собственников.
На сегодняшний день последние уже понимают, что наличие управленческой команды единомышленников, разделяющих миссию компании и ее ценности, а также придерживающихся их в своей ежедневной деятельности, создает сильную корпоративную культуру и способствует мотивации самих топ-менеджеров.
В ценностях компании должно отражаться то, чем сотрудники могли бы гордиться, что пробуждает энергию, энтузиазм и удерживает их в компании и без чего вы как руководитель не смогли бы в ней работать.
Кроме того, следует декомпозировать ценности на уровень сотрудников до стандартов поведения и прописать их в корпоративном стандарте.
Определитесь, какие новые ключевые компетенции потребуется создать для участия в самых перспективных рынках будущего, а какие новые ключевые компетенции необходимы для защиты, сохранения и расширения преимуществ вашей компании на нынешних рынках.
Как меняются ваши ключевые компетенции в соответствии с новой стратегией? Исходя из нее, смоделируйте новые компетенции (откорректируйте старые). Например, для руководителя это могут быть: стратегическое развитие компании, нацеленность на результат, умение сформировать управленческую команду и управлять ею (делегировать полномочия, мотивировать и т.д.), лидерство, ответственность, гибкость, собственное развитие и другие компетенции.
Что еще нужно учесть при разработке стратегических целей?
Сбалансированность целей и их причинно-следственную связь между поставленными целями.
В компании чаще всего определяются только финансовые цели, хотя в последнее время стали появляться клиентские и цели по совершенствованию внутренних процессов. Но возможность отследить, насколько они взаимосвязаны и каково их влияние в целом на результативность компании (систему), данный алгоритм не дает.
Хорошим инструментом для выстраивания сбалансированных взаимосвязанных между собой целей является BSC — система сба-лансированных показателей.
Система сбалансированных показателей
как инструмент для разработки стратегических целей
и контроля за реализацией стратегии
Современный рынок поставил нас перед очень жестким выбором — «изменяйся или исчезай». Компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать свои продукты быстрее, чем когда-либо. Balanced Scorecar позволяет выполнять это требование в полной мере.
Малкольм Уилъямсон, председатель совета директоров и генеральный директор компании VISA
Для чего нужна ССП?
BSC (balanced scorecard), или система сбалансированных показателей (ССП), — это инструмент реализации стратегии. ССП служит инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет.связать стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.
Система сбалансированных показателей является результатом исследования, проведенного Робертом Капланом, профессором развития лидерства Гарвардской школы бизнеса, и Дейвидом Нортоном, основателем и президентом Balanced Scorecard Collaborative, Inc. На основании опыта использующих ее организаций ССП признали уникальной системой, позволяющей интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности хозяйственной деятельности.
ССП — это средство управления эффективностью компании. Чтобы определить, насколько эффективно работает организация или ее подразделения, только финансовых показателей недостаточно, поскольку они отражают эффективность работы компании в прошлом, не позволяя диагностировать и устранять возникающие проблемы «в режиме реального времени».
ССП дает возможность донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации ее стратегии, кото- рая, таким образом, становится личным делом каждого. ССП можно рассматривать как интерактивную систему, которая побуждает к диалогу, обмену мнениями и служит мощным средством обучения и движения в будущее.
Она может помочь организации создать устойчивое, уникальное предложение потребительской ценности, которое лежит в основе ее стратегии и выделяет компанию среди конкурентов.
ССП — полезный инструмент для собственника и для контроля совета директоров за деятельностью топ-менеджеров. До-статочно актуальным сегодня для руководителей-собственников становится частичный выход из бизнеса (наем управляющего директора) и развитие нового направления. Но для этого необходимо, чтобы первоначальный бизнес отвечал ряду требований: должны существовать возможность оценки его эффективности, прозрачная система управления, а также понятная и обоснованная стратегия развития, чтобы с помощью первых двух элементов можно было оценить и проконтролировать, как осуществляется ее реализация.
В таком случае ССП полностью отвечает вышеупомянутым требованиям и становится одним из инструментов, необходимых собственникам.
Российские компании в своей практике чаще всего разрабатывают ССП в виде таблицы целей и показателей, однако, на мой взгляд, более эффективным будет построение стратегической карты.
ССП, выраженная в виде таблицы целей и показателей, недостаточно наглядна, не показывает причинно-следственные связи, хуже воспринимается. Она необходима, но на втором этапе, т.е. после построения стратегической карты компании.
<< | >>
Источник: Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. 2008 {original}

Еще по теме Глава 2ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ:

  1. Определение стратегических RК-целей
  2. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА КОМПАНИИ
  3. 60.4. ЦЕНА И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ КОМПАНИИ
  4. Глава 2ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТАТЬЕЙ СМЕТНОЙ СТОИМОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ И ДРУГИХ РАБОТ
  5. Глава 3. Стратегическое планирование и анализ в РК
  6. ГЛАВА ЗОЛИГОПОЛИЯ, КОНЦЕНТРАЦИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПОВЕДЕНИЕ
  7. Глава II. Стратегия 1: дайте волю энергии целей
  8. ГЛАВА 9.10 ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ СИСТЕМЫ NETWORK
  9. ГЛАВА 4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ БАЛАНСА ДЛЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  10. ГЛАВА 1. БУХГАЛТЕРСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ, КАК ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
  11. Глава 8. Что особенного вашей компании
  12. Глава 7. Представитель компании
  13. Глава 19. Акционеры и руководство компаний: дивидендная политика
  14. Глава 18. Сравнительный анализ восьми пар компаний
  15. Глава 13. Анализ ценных бумаг на практике: сравнение четырех компаний
  16. ??????????? ?.?.. ?????????????? ??????????, 2005
  17. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ