<<
>>

Глава 5.УПРАВЛЯЙ БАЗОВОЙ ЗАРПЛАТОЙ. СОВЕРШЕНСТВУЙ ПОСТОЯННУЮ ЧАСТЬ ЗП


Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по ЗП влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части ЗП с учетом ценности данной должности для компании и на основе ее сравнения с другими.
Ценность должности определяется с учетом ее влияния на результат деятельности компании. Чем она больше, тем, соответственно, выше зарплата сотрудника, который ее занимает (в российских компаниях, как правило, это постоянная часть ЗП).
Ценность той или иной должности в компании определяется в ре-зультате проведения экспертной оценки должностей / рабочих мест.
Прежде чем приступить к осуществлению процедуры оценки должностей, важно определиться с методами оценки. Это могут быть ранжирование, классификация и балльно-факторный метод.
Ранжирование расставляет должности / рабочие места от наивысших до самых низших на основании их относительной важности для организации. При этом в процессе оценки эксперты определяют, какие работы наиболее, а какие — наименее важные.
Используется также метод парного сравнения должностей. При этом наиболее высоко оцененной должности присваивается самый высокий ранг.
Разряды Тарифные Тарифная
коэффициенты сетка
Величина, отражающая:

Рис. 5.1. Формирование тарифной сетки
Часто ранжирование проводится внутри отдела, а затем результаты обобщаются. Однако, поскольку нет строгих критериев оценки, на ее итог влияет субъективизм оценщиков.
Классификация. Проводится классификация оценки сложности работ, а результатом служит определение числа классов и их описание. Каждый класс охватывает определенный диапазон работ.
Метод классификации использовался при разработке тарифной сетки / тарифных разрядов для рабочих специальностей (рис. 5.1).
БАЛЛЬНО-ФАКТОРНЫЙ МЕТОД
Из всех методов наиболее распространенный — балльно-факторный, поскольку он наиболее точный и наименее субъективный. По- другому он еще называется «точечный».
Оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней.
Ценность каждой должности определяется количеством установленных при ее оценке баллов.
Поскольку балльно-факторный метод — самый распространенный, остановимся на нем подробнее. Основные этапы проведения оценки приведены на рисунке 5.2.

Рис. 5.2. Основные этапы оценки должностей / рабочих мест
Рассмотрим основные этапы разработки системы грейдов.
1-й этап. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности/рабочего места
Проведите анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности / каждом рабочем месте, определите требования к долж- ности, рабочему месту, необходимые для качественного выполнения данной работы, и сделайте описание должности, рабочего места. Анализ содержания работы — это процесс сбора и анализа информации, которая выявляет сходства и различия в деятельности сотрудников.
2-й этап. Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса, разработка балльной шкалы факторов
Выбор факторов
В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики дея-тельности компании и стратегического направления бизнеса. При этом для оценки всех должностей / рабочих мест применяется единый набор факторов за исключением оценки, проводимой в компаниях диверсифицированного холдинга.
Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»
Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон.
Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняется, используемые факторы должны быть пересмотрены.
В процедуре оценки компании применяют широкое многообразие факторов, но все их можно поделить на группы: требуемые знания, умения, ответственность и условия работы.
Самый известный и широко используемый в мире — метод Хэя (The Hay Guide Chart Profile Method). Его разработал американский консультант Эдвард Хэй (Edward N. Hay), взяв за основу факторную систему оценки должностей (www.haygroup.com).
Метод Хэя включает использование следующих факторов:
необходимые знания и опыт (Know-how);
решение задач (проблем) (Problem Solving);
уровень ответственности (Accountability).
Российскими компаниями уже накоплен собственный опыт оценки должностей, рабочих мест по балльно-факторному методу.
Какие же факторы для оценки они применяют? Например, одна из крупных российских компаний использовала следующие:
уровень образования и опыт работы;
сложность и новизна решаемых задач;
навыки коммуникации;
степень полномочий/свободы;
финансовая ответственность;
количество подчиненных;
условия работы.
Важно раскрыть сам термин, определить понятие фактора, который вы используете.
Например, фактор «ответственность» означает ответственность за действия и результат этих действий. Измеряемое воздействие должности / рабочего места на конечный результат — это ответственность за действия и их последствия.
Сколько же должно быть факторов?
Если мы будем использовать большое количество факторов, то, во-первых, это затруднит и усложнит весь процесс оценки, а во- вторых, описания факторов могут пересекаться.
В практике западных компаний используется от трех факторов до двадцати одного.
Что касается российских компаний, то в них применяется от шести до девяти факторов.
Описание факторов по уровням
Далее мы должны сделать описание факторов по уровням и откорректировать различие между уровнями внутри каждого фактора. Большинство факторных шкал включает от трех до восьми уровней.
В таблице 5.1 приведен пример описания фактора «профессиональные знания», который включает в себя знание технологий, практических процедур, а также теоретических и профессиональных дисциплин.
Некоторые западные компании используют шкалу с со знаками +, - , -1, +1, -2, +2, -3, +3 и т.д.
Таким образом, разрабатывается до десяти уровней по некоторым факторам для адекватного проведения отличий между должностями.
Одни оценщики используют одинаковое количество уровней по всем факторам (например, 7-8), другие, допустим, Hay-group, применяют разное количество уровней по различным факторам, а также отрицательную и положительную шкалы для одного из факторов.
Таблица 5.1. Описание фактора «профессиональные знания, навыки» Уровень фактора Описание фактора 1 Профессиональные знания, навыки в узкой области. Выполнение простых операций. Навыки работы с простым оборудованием. Выполнение строго определенных функций. Не требуется предварительного опыта работы 2 Специализированные знания, навыки в узкой области. Навыки работы с техникой, оборудованием. Знание методик. Навыки могут быть приобретены путем обучения или опыта выполнения работ 3 Требуются применение основ теоретических знаний и профессио-нальная подготовка для выполнения заданий, процедур средней сложности. Работа требует понимания применения принципов, методик. Для руководителей рекомендуется уровень 3 или выше 4 Работа на данном уровне требует практического применения зна-ний, полученных в вузе. Нужны знания в нескольких областях, дополнительное обучение по специальности. Необходим опыт работы для выполнения сложных задач, а также навыки самосто-ятельного принятия решений. Для руководителей рекомендуется уровень 4 или выше 5 Необходимы глубокие профессиональные знания. Работа на дан-ном уровне требует практического применения знаний и опыта работы на данной должности, специальной подготовки для раз-работки и практического применения концепций, методик 6 Нужны выдающиеся профессиональные знания. Работа требует мастерского владения концепциями и различными методиками благодаря углубленному совершенствованию в узкоспециализи-рованной области (глубина знаний) или всестороннему бизнес- опыту (широта знаний) в большом диапазоне областей 7 Наличие экспертных знаний и опыта (с особенной глубиной) в научной или специальной области, а также владение ими и при-менение их на экспертном уровне
Компании, производящие оценку самостоятельно, могут выбрать и использовать собственный набор факторов, что даст до-полнительную точность при оценке.
Взвешивание факторов по их важности
Мы должны рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес. Общий вес всех факторов — 100%.
Например, в одной из российских производственно-торговых компаний, где мы осуществляли консалтинговый проект по оценке должностей, веса распределились следующим образом (табл. 5.2).
Таблица 5.2. Ключевые факторы и их весовое распределение Факторы Вес, % Степень полномочий 10 Масштаб действий (оборот) 10 Степень влияния на результат 25 Технические/профессиональные знания 15 Управленческие навыки 10 Навыки взаимодействия 10 Сложность принятия решений 20
Существует некоторая закономерность в зависимости от спе-цифики деятельности организации: торговые компании больший вес придают фактору ответственности, производственные пред-приятия — техническим/профессиональным знаниям, компании, занятые в сфере услуг, — профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.
Веса могут устанавливаться рабочей группой экспертов, но утверждаются (а значит, и корректируются) топ-менеджерами компании.
Разработка балльно-факторной шкалы
Существует несколько вариантов разработки факторных шкал с учетом весов и балльных значений интервалов между уровнями факторов.
В таблице 5.3 представлен один из вариантов такой шкалы. Специалистам, занимающимся разработкой системы грейдов, рекомендую обратиться к моей книге «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика» [5], в ней представлены два варианта шкалы и подробно описаны шаги по построению таблицы.
Для построения такой таблицы важно установить вес отобранным и прописанным факторам.
В данном варианте можно использовать различное количество уровней по разным факторам. Допустим, в этот раз получилось следующее распределение по весам:
степень полномочий — 10%;
масштаб действий — 20%;
степень влияния на результат — 20% и т.д.
С учетом веса устанавливаем значение первого уровня, а затем — интервал по шкале уровней. В данном случае я беру 20%-ный шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интервал в баллах между уровнями. Например, при восьми уровнях фактора «свобода действий» получаем следующие значения в баллах:
1-й уровень — 10 баллов (минимальное значение), 2-й — 12, 3-й — 14 и т.д.
Все полученные вычисления заносятся в балльно-факторную матрицу (табл. 5.3).
После составления матрицы переходим к следующему этапу: оценке должностей. Однако сначала нужно провести обучение членов экспертной группы.
й этап. Тестирование факторов и балльно-факторной таблицы
Возьмите репрезентативную выборку, т.е. примерно 10% должно-стей, которые нужно охватить оценкой.
Цель тестирования — проверить, в какой мере факторы охватывают все стороны оцениваемых должностей и соответствуют им, четко ли сформулированы определения уровней, охвачены ли все предъявляемые к оцениваемым должностям требования.
й этап. Проведение оценки должностей / рабочих мест. Присвоение уровней. Подсчет баллов
Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:
описания организационной структуры компании;
описания должностей;
описания факторов по уровням;
факторной таблицы баллов.
Таблица 5.3. Балльно-факторная матрица № Фактор Вес
фактора,
% Измерения фактора Вес факто-ра,
% Уровни 1 2 3 4 5 6 1 Ответ-ственность 50 Свобода действий 10 10 12 14 17 20 24 Масштаб действий, величина воздействия 20 20 24 29 35 41 49 Тип
влияния на результат 20 20 24 29 35 41 2 Ноу-хау 35 Профессио-нальные знания 15 15 18 22 26 31 37 Управ-ленческие навыки 10 10 12 14 17 21 Навыки взаимодей-ствия 10 10 12 14 17 21 3 Решение задач 15 Область
решаемых
задач 5 5 6 7 9 10 Сложность решаемых задач 10 10 12 14 17 21 ВСЕГО 100
Один из принципов проведения оценки: экспертная группа про-водит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руко-водителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, зани-мающих данные должности.
Снизить субъективизм оценки поможет и наличие в экспертной группе внешнего консультанта.
Проводится относительная оценка по факторам, начиная от ру-ководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабо-чим (уборщицей).
При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов по уровням.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности / рабочего места. Причем экспертная группа проводит сравнительную оценку должностей, т.е. при оценке мы сравниваем требования, предъявляемые к одной должности, с требованиями, предъявляемыми к другой.
Например, экспертная группа оценила две должности из депар-тамента управления человеческими ресурсами: директора по персо-налу и начальника отдела кадров, используя балльно-факторную матрицу (табл. 5.3). Результаты этой оценки приведены в таблице 5.4.
Таблица 5.4. Результаты оценки должности директора по персоналу Факторы Уровень/баллы Директор по персоналу Начальник отдела кадров Степень полномочий 5/20 3/14 Масштаб действий 5/41 4/35 Степень влияния на результат 4/35 3/29 Технические/профессиональные знания 6/37 4/26 Управленческие навыки 4/17 3/14 Навыки взаимодействия 5/21 4/17 Среда принятия решений 4/9 3/7 Сложность принятия решений 4/17 3/14 Итого 197 баллов 156 баллов
Получив суммарные значения баллов по должностям, мы можем перейти к расчету грейдов.
5-й этап. Построение графика «Постоянная часть ЗЦ/баллы». Анализ соответствия ценности должности существующему уровню ЗП. Проведение корректировки существующих окладов
После определения количества баллов составляем таблицу со списком должностей (табл. 5.5), выставляем для каждой из них полученные баллы и существующую постоянную часть заработной платы.
В программном приложении Excel с использованием данных оценки, занесенных в таблицу, выстраиваем график: по оси X отражаем количество баллов, по оси У — постоянную часть заработной платы (далее будем употреблять термин «оклад») (рис. 5.3).
Таблица 5.5. Таблица должностей Должность Баллы Оклады Генеральный директор 450 90 000 Директор по производству 415 60 000 Коммерческий директор 440 50 000 Директор по персоналу 420 46 000 Главный инженер 430 54 000 Зам. гендиректора по общим вопросам 365 42 200 Нач. основного цеха 335 35 000 Нач. ремонтного цеха 320 31 000 Руководитель отдела продаж 330 33 000 Мастер 285 24 000 Наладчик ЧПУ 260 26 000 Инженер 235 15 000 Экономист 210 15 000 Квалифицированный рабочий 185 18 500 Неквалифицированный рабочий 120 9 000
После этого выстраиваем линию тренда.
На графике достаточно наглядно видны несоответствия: разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. В некоторых компаниях он еще больше, чем в российской компании, которую мы приводим в пример.

Рис. 5.3. Зависимость постоянной части ЗП от ценности должности
Баллы
В идеале если бы постоянная часть ЗП соответствовала полученной значимости (вкладу) должности, то все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, например для должности директора по персоналу (420 баллов при окладе 46 ООО рублей), инженера (235 баллов при окладе 15 ООО рублей), и наоборот, завышенными для должностей, точки которых лежат выше линии тренда.
По результатам оценки можно провести анализ существующих на предприятии окладов (постоянных частей ЗП) относительно ценности каждой должности и ее влияния на результат деятельности компании.
Важно проанализировать причину отклонений. Например, возможно, была допущена ошибка при оценке, поэтому стоит вернуться к предыдущему этапу и еще раз проверить правильность оценки и расчета баллов для данной должности. При обнаружении ошибки на этапе оценки следует провести ее еще раз, а затем внести необходимые изменения.
Для принятия окончательного решения по присвоению оклада для должности хорошо бы учесть уровень зарплат на рынке труда в вашем регионе.
Затем по результатам анализа результатов оценки (несоответствий оклада и ценности должности), данных, полученных на рынке труда, а также ваших возможностей (не всегда в случае заниженных окладов мы можем сразу поднять их уровень, т.е. увеличить фонд оплаты труда), внесите необходимые изменения для соответствующих должностей.
Иначе говоря, при принятии решения мы должны учесть:
значения фактических зарплат (окладов);
их рыночные значения;
их значения с учетом возможностей и стратегии компании, касающихся системы компенсации.
6-й этап. Грейдирование. Расчет грейдов
Grade в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уровень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Иначе говоря, должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду.
Для чего нужно грейдирование?
С системой грейдов связывают вилки зарплат, системы премирования, карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше ЗП), выплаты годового бонуса, льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т.д.
Существует несколько схем перехода к системе грейдов, которые используются российскими компаниями.
Некоторые из них применяют кластеры профессий (от кластера «низкоквалифицированный персонал» до кластера «топ- менеджеры»), сгруппированных по должностям, получившим примерно одинаковое количество баллов. Грейды в таком случае получаются с непропорциональными диапазонами баллов.
Или можно заранее определить количество рангов (грейдов), а потом полученное количество баллов разделить на равные части. Но это означало бы произвольное установление границ ранжирования вследствие чего, возможно, должности, которые бы следовало поместить в один грейд, разойдутся по разным грейдам.
При другом подходе используется математический расчет с определением диапазона значения грейда в баллах с установленным шагом от 15 до 30% [5].
Оптимальным считается метод естественных разрывов [3] — анализ порядка полученных баллов, чтобы выявить разрывы в бал-лах оценки между соседними должностями.
Полученные должности с присвоенными им грейдами можно занести в таблицу грейдов по подразделениям (табл. 5.6).
Таблица 5.6. Матрица грейдов Грейд Коммерческое подразделение Финансовый департамент Управление персоналом ИТ 1 2 Оператор Кассир 3 Бухгалтер Инспектор
отдела
кадров 4 Экономист Менеджер по
подбору персонала Системный администратор 5 Менеджер по продажам Ведущий программист 6 Руководитель отдела продаж Руководитель службы ИТ 7 Главный бухгалтер Директор по
Персоналу 8 Коммерческий директор Финансовый директор
Получаем систему карьерного роста в организации, которая ока-зывает существенную помощь при осуществлении ротации внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга.
7-й этап. Построение структуры окладов
Для того чтобы создать прозрачную систему профессионального роста, разработаем «вилки» — ступени окладов на каждом грейде, присвоим им категории (квалификационные уровни) и свяжем с оценкой по компетенциям.
Желательно придерживаться следующих шагов.
Шаг 1. Установим среднюю величину постоянной части ЗП (оклада) для каждого грейда. Можно назвать ее базовой точкой грейда, исходя из значения фактических зарплат (окладов) и рыночных значений.
Шаг 2. Разработаем вилку окладов для каждого грейда (табл. 5.7).
Таблица 5.7. Вилка окладов Категория 5 +30% . 4 + 15% 3 Среднее значение 2 -15% 1 -30%
Значения в таблице — рекомендуемые, вы можете скорректировать их в соответствии с вашими возможностями.
Изучите различия в оплате между базисными точками в смежных грейдах.
Приемлемые различия — в пределах 15-20%, за исключением самых высоких уровней.
Полученные результаты с построением вилок окладов по первому варианту представлены на рисунке 5.4.
Обратите внимание, что вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности.
8-й этап. Взаимосвязь с системой оценки по результативности и компетентности
Как вы видите из таблицы 5.7, соответствующий уровень оклада конкретного сотрудника связан с категорией или квалификационным уровнем.

121 330 101 330
о 81 330
3
g
3 61 ззо о
41 330 21 330 1 330
Рис. 5.4. Структура окладов, основанная на системе грейдов
Увеличение оклада в пределах одного грейда, т.е. повышение категории, можно поставить в зависимость от результатов годовой оценки сотрудника. Более высокая категория присваивается:
при условии результативности сотрудника;
при условии роста его компетенций.
Иными словами, чтобы система грейдов заработала эффективно, нужно смоделировать компетенции и внедрить в компании оценку по компетенциям, а также систему вознаграждения по результатам (Performance Management).
9-й этап. Разработка положения, внедрение. Присвоение окладов сотрудникам соответствующих категорий
Для принятия окончательного решения по назначению сотруднику того или иного оклада нужно учесть грейд должности, которую он занимает, существующую величину его оклада, а также результативность и уровень компетентности.
Исходя из анализа полученных данных по результатам оценки, вы присваиваете данному сотруднику категорию (квалификационный уровень) и устанавливаете соответствующую ей величину оклада.
Если, исходя из результатов оценки должности, вы получили завышенное существующее значение оклада данного сотрудника для данной должности, то лучше сохранить (или заморозить) ранее установленный ему оклад, уровень которого, согласно российскому законодательству, нельзя снижать (за исключением случаев несоответствия требованиям должности, установленным по результатам аттестации). Если сотрудник этого заслуживает, вы можете повысить его в должности и, соответственно, перевести в другой грейд.
Если по сравнению с полученными уровнями для данного грейда реальная величина оклада сотрудника занижена, то необходимо, в соответствии с ценностью должности, повысить ее до оклада, соответствующего ближайшему квалификационному уровню.
Очень важно дать сотруднику право обратиться с просьбой пересмотреть грейд (или категорию), если он не будет удовлетворен вашим решением.
Пример 1. Результаты разработки системы постоянной части зарплаты в российской производственно-торговой компании (250 человек).
Факторы и вес:
профессиональные знания и умения — 15%;
управленческие навыки — 10%;
навыки взаимодействия, коммуникабельность— 15%;
уровень ответственности—15%;
степень влияния на бизнес-результаты — 20%;
сложность решаемых проблем — 15%;
стрессоустойчивость—10%.
В результате оценки должности и в соответствии с количеством баллов были скорректированы оклады и установлены следующие грейды (табл. 5.8).
Таблица 5.8. Система грейдов Должность Баллы Грейд Генеральный директор 290 11 Коммерческий директор 260 10 Финансовый директор 255 10
Окончание табл. 5.8
Должность Баллы Грейд Директор по производству 249 10 Главный бухгалтер 218 9 Управляющий филиалом 192 8 Директор салона-магазина 188 8 Главный инженер 186 8 Начальник отдела корпоративных продаж 169 7 Начальник цеха 163 7 Руководитель ИТ 160 7 Начальник отдела поставки 152 6 Руководитель службы персонала 144 6 Начальник транспортного отдела 120 5 Менеджер по продажам, по качеству 104 4 Мастер цеха 102 4 Бухгалтер, инспектор отдела кадров 85 3 Водители 69 2 Рабочие 60 1-2
Построим также график зависимости существующей системы окла-дов от количества баллов, полученных в результате оценки (рис. 5.5).
В результате разработки и корректировки зарплат были устранены несоответствия, а значит, и несправедливость в оплате труда. Принципы установления окладов (вилок) стали более про-зрачными и понятными для сотрудников. В результате создания системы карьерного и профессионального роста снизилась теку-честь персонала.
Его подбор стал более эффективным, поскольку были определены точные требования к должности, в том числе к компетенциям, необходимым сотруднику на данной должности.
Пример 2. Американская компания (30 ООО человек).
Структура заработной платы состоит из 25 грейдов, каждому из которых соответствуют три категории. Чем выше грейд, тем выше

50 100 150 200 250 300 350
Баллы
60 ООО 50 ООО 40 ООО
vC О.
3 30 ООО
ГЇ
л
X
О
20 ООО 10 000 О
О
Рис. 5.5. График распределения постоянной части ЗП
уровень ЗП в соответствии с иерархией, а чем выше категория, тем выше уровень ЗП в пределах одного грейда.
Та или иная категория присваивается в результате оценки, которая проводится один раз в год и осуществляется по результативности и по компетенциям.
Ниже приведены критерии оценки для руководителей, влияющие на присвоение той или иной категории.
Знание бизнеса: финансовых показателей для принятия решений и контроля над бизнесом; технологий и процессов; маркетинга (знание нужд потребителей, знания в области управления продажами и т.д.).
Достижение результатов через выполнение целей.
Сохранение фокуса на удовлетворенности покупателей и клиентов.
Разделение миссии и стратегических целей компании (ясное по-нимание, демонстрация соответствующего поведения и т.д.).
Проявление (demonstrating):
• высоких этических стандартов в поведении и разделении ценностей компании (выполнении норм корпоративной культуры);
стремления к инновациям и поддержанию творческой атмосферы;
готовности к изменениям, происходящим в компании;
персональной ответственности за все принятые решения, действия;
открытое и эффективное общение, обмен идеями и информацией.
Сочетание создания высокоэффективной команды и наличия индивидуальных достижений: прием талантливых специалистов, обеспечивающих успех организации, мотивация, коучинг и развитие сотрудников.
Построение успешных продуктивных взаимоотношений с сотрудниками, клиентами, бизнес-партнерами.
Каждому критерию придают определенный вес, исходя из его значимости для компании в данный период времени. Самый большой вес имеет второй критерий, а именно — достижение результатов через выполнение целей.
Чем более профессионален сотрудник, тем более высокую категорию, а значит, и более высокую заработную плату он получает. В результате в компании создается мотивация не только на карьерный рост (грейды), но и на постоянное совершенствование и развитие сотрудников, их профессиональный рост.
Нужно также отметить, что категория не присваивается один раз и навсегда, она может ежегодно меняться в зависимости от результативности и компетентности сотрудника. Поэтому руководителю (сотруднику) нужно приложить усилия, чтобы сохранить прежнюю или получить более высокую категорию, а соответственно и зарплату.
Хочу отметить, что в американских компаниях балльно- факторная оценка должностей используется для разработки всей заработной платы, т.е. компенсационного дохода сотрудника, а не только постоянной ее части. Иными словами, все зарплаты и бонусы привязаны к грейдам.
Поэтому у вас есть выбор: вы можете использовать любой из двух подходов:
1) изложенный выше, а именно — применение оценки должностей для установления постоянной части ЗП, а также взаимосвязь между постоянной частью ЗП и грейдами.
2) западный и американский подход формирования ЗП, увязав всю ЗП со значениями уровней и грейда.
Оценка должностей / рабочих мест позволяет проанализировать структуру выплат в пределах организации, выявить такие недостатки, как, например, дублирование функций, а также определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.
Метод также полезен при определении размера зарплаты для новых должностей.
В результате мы получаем:
конкурентоспособную унифицированную систему заработной платы (или ее постоянной части) для всей компании в зависимости от ценности должности и ее вклада в компанию;
прозрачную и понятную систему карьерного и профессионального роста, связанную с системой оплаты;
систему оценки, интегрированную с системой оплаты;
систему подбора и отбора персонала в соответствии с компетенциями, которые требуются на данной должности.
<< | >>
Источник: Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. 2008 {original}

Еще по теме Глава 5.УПРАВЛЯЙ БАЗОВОЙ ЗАРПЛАТОЙ. СОВЕРШЕНСТВУЙ ПОСТОЯННУЮ ЧАСТЬ ЗП:

  1. Глава 12. Минимальная мировая зарплата
  2. Глава IV. ПЕРЕВОД НА ДРУГУЮ ПОСТОЯННУЮ РАБОТУ
  3. ГЛАВА XIII. БАЗОВЫЙ КОНФЛИКТ МЕЖДУ ПОТРЕБНОСТЯМИ И ВНЕШНИМ МИРОМ
  4. Глава 13 Управляемый процесс
  5. 30200 - зарплата и налоги
  6. Хорошая зарплата как гель после бритья
  7. 5.3. СОБРАТЬ ВОВРЕМЯ: ЗАРПЛАТА КЛИЕНТСКОГО ОТДЕЛА
  8. 5.8. МАЛЕНЬКИЕ ФИНАНСОВЫЕ ХИТРОСТИ: ЗАРПЛАТА ГЛАВБУХА И ФИНАНСИСТА
  9. 5.6. ТЕХНОЛОГИЯ УСКОРЕНИЯ: ЗАРПЛАТА МОНТАЖНЫХ БРИГАД И СЛУЖБЫ ПОДДЕРЖКИ КЛИЕНТОВ
  10. 5-3. Развитие базовой теории
  11. Глава 4. Усыновление (удочерение) ребенка4. 1. Усыновление (удочерение) гражданами РФ, постоянно проживающими на ее территории
  12. БАЗОВЫЙ АКТИВ (АКЦИЯ) ПРОТИВ ФЬЮЧЕРСА
  13. 5-2. Базовая теория инвестиций
  14. 4.1 ВЫБОР БАЗОВОЙ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНЦИИ
  15. 19-1. Базовая теория экономической политики
  16. Тема 2. БАЗОВЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯЗАДАНИЯ
  17. 1.5 Базовые концепции финансового менеджмента