<<
>>

От человека к «персоналу

Или возьмите отель Padrutts Palace в Сент-Морице. Очень изысканный отель, 1000 лампочек, по меньшей мере три роллс-ройса у двери, и тут заходит новый сотрудник, чтобы представиться.

Он видит дружелюбное лицо шефа. Тот говорит: «Хотите присесть? Лучше здесь или там? Предпочитаете шампанское или кофе?» Через какое-то время этот сотрудник выходит на работу в свой первый рабочий день. Он входит через те же двери. Консьерж тут же выпроваживает его обратно, спрашивает, все ли у него в порядке с головой, и указывает на табличку. И на этой большой металлической табличке написано «Вход для персонала». Он немного съеживается и идет уже не так уверенно. И тут, наконец, он находит его — служебный вход. Я сам был там вскоре после Пасхи: отель полностью отремонтирован, даже зеленые кирпичи были заново покрыты лаком, но этому убогому входу на главной улице такого престижного курорта не досталось даже капли краски.

Вот так наш талантливый, ранее восторженный юный сотрудник уже с хрустом в позвоночнике направляется к двери.

За ней сидит недавний пенсионер с бдительным взглядом и проверяет сумки; потом с удовольствием включаются контрольные часы, и бедный парень должен переодеться. После этого он выглядит примерно так: куртка расцветки колорадского жука в черно-желтую полоску; позвоночник его уже совсем не такой прямой. А вот он начинает свой первый день на рабочем месте, но ни у кого нет времени, и он, конечно, должен начать с подготовительной работы — полировать приборы! По меньшей мере после одного сезона он будет стоять перед другой дверью, где на отполированной до блеска латунной табличке написано «Управление финансов и персонала». И он сразу увидит, что за ней находится то место, где играют в монополию с людьми и деньгами «в одном котле». Тогда он войдет и уволится, чтобы не загнуться.

Тот, кто вынужден в престижном отеле проходить через бесцветный служебный вход, внутренне уволится уже в первый рабочий день.

Я привожу этот пример, чтобы показать, что сфера маркетинга сотрудников не состоит из отдельных моментов, которые могут быть по отдельности интегрированы в заскорузлую структуру, и что именно маркетинг сотрудников должен быть целостно живым.

За год мы получаем от 50 до 100 резюме, причем из самых разных отраслей.

Из них около 70 выпускников, а мне могут понадобиться максимум два-три. У меня есть пример, который недавно имел место. Кто-то вычитал в специальном журнале что-то о нашей модели работы с сотрудниками, и этого вполне хватило, чтобы послать нам резюме. Я дочитал только до слов «…большую радость от профессии…» и сразу же подписал: «Пригласить!»

В моем офисе всегда лежит от десяти до пятнадцати резюме, и я приглашаю всех, у кого написано «большая радость от профессии», даже если мне никто не нужен. Я убежден, что та юная дама когда-нибудь будет в нашей команде. Может, до этого ей придется на год съездить в Америку, так как мне на данный момент нечего ей предложить. Но если она откликнется на приглашение и приедет на собеседование и ее глаза будут светиться радостью от профессии, то с того момента я всегда буду знать, где она, и позвоню, когда у меня найдется для нее работа ее мечты.

Проспект для будущих сотрудников

Ужасно лишь то, что я получаю намного больше резюме, чем могу принять сотрудников. Поэтому я установил два правила.

Первое, что я сделал в этой связи, было представление отеля в специальной прессе в рамках инструмента работы с общественностью — разработанной для сотрудников маркетинговой концепции. Это рецепт, который с успехом можно применять в любой области, независимо от ее величины.

И второе: с недавних пор у нас существует буклет для будущих сотрудников, который я вам здесь кратко представлю.

Конечно, вся команда участвовала в создании этого проспекта, и мы все получили от этого громадное удовольствие. Этот проспект мы рассылаем в разные места и размещаем там, где можно найти наши будущие кадры. Так, например, направляем его в выпускное классы колледжей гостиничного дела. Туда будет вложен отрывной купон, на котором сверху написано: «Вы тоже можете в этом участвовать, если пришлете нам эту открытку». Крестиком можно отметить, например, фразы: «Вы разбудили мое любопытство, я хотел бы больше узнать о команде Schindlerhof» или «Когда к вам можно заехать?».

Если я отправлю 20-30 экземпляров выпускному курсу гостиничного колледжа, то получу бесценные преимущества в конкурсе.

Я утверждаю, что один такой буклет при поиске нужных сотрудников будет нужнее, чем подробный буклет о самой фирме. И если у меня доброжелательные сотрудники, тогда пути продаж становятся системой каналов, что означает, что сотрудники приходят ко мне, и я не могу это предотвратить. Именно кадры решают все, а не хрустальный дворец, который без них будет лишь фасадом.

Теперь не надо тратить так много денег, поскольку это стоило нам около 30 000 DM. Раньше мы делали это дешевле. Мы посылали письмо с подобранной о нас информацией, где представлялись более детально. Там описывалась наша «игровая» культура, наше отношение к работе со всеми долгосрочными целями, с нашим видением, со всеми стратегиями и ценностными представлениями. Вместе с этим высылался буклет отеля со всеми ценами и подбором сообщений прессы. Во этих документах были, конечно, и важнейшие производственно-экономические показатели.

Не бойтесь высылать почти что анализ предприятия абсолютно чужим людям, о которых вы даже не знаете, станут ли они вашими сотрудниками. Но как иначе будущий сотрудник сможет составить представление о вас? Вы не сможете проповедовать прозрачность и честность, если в самом начале каждому будет очевидно противоположное. Поступайте так, и вы сможете выбирать лучших из лучших. Конечно, это никуда не годится, если вы платите сотрудникам по тарифу. Кто считает, что он не может позволить себе эту фирменную философию — с желаемой зарплатой, великодушным обращением с рекламациями, поручением работы с общественностью внешнему бюро и т д., — тот должен записать себе следующие три постулата. Первое изречение содержит в себе тривиальную прописную истину (я нашел его в одном пиратском издании по маркетингу в Швейцарии), второе я приведу из-за его огромного значения, а третью истину вы ежедневно должны проповедовать своим сотрудникам и держать перед собой на столе:

1. Тот, кто оплачивает работу своих сотрудников земляными орехами, не должен удивляться, что окружен орущими шимпанзе.

2.

Экономия ни в коем случае не является целью предприятия. Если вы хотите сделать это его целью, то должны наглухо закрыть свой «сейф». Это дало бы максимум эффекта экономии, так как позволило бы абсолютно ликвидировать расходы на персонал, закупки, энергию и пр. Экономия оправдана и даже необходима, когда стоит вопрос о кризисном управлении.

3. Зарплата никогда не приходит от предпринимателя, она приходит от клиента. И здесь существует прямая связь. До тех пор пока определяющий критерий соответствующий — имеется в виду точное определение в процентах расходов на персонал (у нас это 30 процентов), — почему предприниматель должен вмешиваться в отношения между сотрудниками и клиентами? Зарплата самого предпринимателя в конце концов тоже входит в эти 30 процентов.

Наш буклет

Наш Schindlerhof возник в 1984 году из 400-летнего крестьянского двора, находящегося под охраной государства как исторический памятник. Ресторан предлагает франконскую кухню и здоровую натуральную пищу. На 330 дней в году уже сделаны заказы. Отель отличается высокой заполняемостью, на уровне около 80 процентов, и позволяет нашим гостям ощутить приятную жизнь в деревне. В Schindlerhof мы создали центр для проведения семинаров и конференций, в котором постоянно появляются творцы общественного мнения Германии. На этом креативном острове восхитительным образом взаимодействуют краски и ароматы, музыка и архитектура. Целостная концепция «дней в созвучии духа и чувств» убедительным образом соединяет новые веяния и старые ценности.

Гость — это король! Конечно! Но что делать, когда в ресторане вечером начинает царить суета, когда недовольный гость (и такие бывают, но редко!) громогласно ругается? Мне все простится — только не недружелюбие. Но так как в Schindlerhof принимают во внимание человеческие слабости, то совсем несложно относиться к посетителям, как к дорогим гостям, от регистрации до отъезда. И даже если у меня сегодня плохой день, на следующий день я снова все делаю хорошо и от чистого сердца.

Внимание начинается с моей визитной карточки, где сказано: «Я рад, что Вы сегодня мой гость!"

Море признания и внимания — то, что составляет основу работы в Schindlerhof. Каждый может здесь быть. Каждый может стать первой скрипкой. Получился ли из меня деловой партнер? Почему эта работа для меня так важна? Потому что меня принимают в серьез — как партнера, который имеет право на открытость и справедливость. Я знаю цифры баланса, целевые установки на год, знаю, сколько получает шеф, и занимаюсь той работой, на которой я могу использовать сильные стороны моей личности. Сама по себе моя зарплата, которая выше средней, ничего не значит. Признание, интересная работа, прозрачность и интерес даже личным проблемам — вот факторы, благодаря которым работа в Schindlerhof доставляет мне радость. Кто-нибудь имеет что-то против?

Хорошо, требуется результат. Однако работа в ресторане бывает порой тяжела и требует вдохновения. Но результат стоит того. И специалист по гостиничному бизнесу, и повар или специалист в ресторанном деле — каждый в Schindlerhof получает качественное образование и повышение квалификации, а также шанс на карьерный рост. Кстати, о повышении квалификации: это необходимость, и она даже закреплена в трудовом договоре! Совместные обсуждения и участие в планировании, прозрачность и компетенции — для нас не чуждые слова. Именно так, обучаясь, мы можем защищать наши интересы и желания в рабочем кружке «Молодежь в бизнесе».

Клаус Кобьёлл, наш шеф, является таким владельцем гостиницы, какой не описан ни в одной книге. Фонтанирующее воображение — вот секрет его, а значит, и нашего успеха. Этот успех приносит восторг. А восторг заразителен! Свободное самосознание определяет его жизненную философию и сотрудничество с нами — его командой. Он — один из тех, кто сам выполняет то, что требует от других. Он скорее дирижер, а не начальник. «Дикая утка», которая мыслит «поперек» и на перспективу. Один из тех, кто интересуется нашими личными проблемами и заботится о безопасности рабочего места.

И тот, кто будит в нас всех желание добиться результата!

Сотрудник тогда достоин доверия, когда ему доверяют. Это один из важнейших принципов Schindlerhof. Мы называем это High Trust (высокое доверие), а это означает, что в команде Schindlerhof царит доверие, дружба и гармония. У нас сотрудник, который приносит результат, находится на первом месте. Поэтому в Schindlerhof наше видение смысла состоит из двух слов: радость и свобода. Радость значит желание, удовольствие от работы. Свобода означает самостоятельность, собственную ответственность и дружелюбное отношение к ошибкам (не путать с частотой их совершения!). Это то, что составляет наш чудесный оркестр удовольствия. А так как у нас лучшие сотрудники в нашей сфере, наши гости в восхищении. Да, восторг заразителен!

Объявление о вакансии, но несколько иное

В позапрошлом году у нас случилось событие, которое заставило нас дать объявление.

Мы потеряли заместителя директора нашей гостиницы: она вышла замуж за американца. И выглядело это объявление следующим образом:

«Если бы не было любви, нам сегодня не пришлось бы искать специалиста для нашего отеля. Нашу теперешнюю „жемчужину“ заарканил один техасец и увозит ее с собой в Даллас. Мы завидуем ей от всего сердца, а себе вовсе нет, так как где мы найдем ей такую замену, которая…

(далее идет описание требований по должности)

Радость, свобода и гармония стоят в центре нашего видения. Команда сотрудников и наши гости просто замечательны. Мы платим зарплату, которую вы пожелаете, и щедро оплачиваем повышение квалификации.

Если вы заинтересовались, просто позвоните сегодняшней хозяйке этой должности г-же М. или вышлите ей сразу Ваше резюме и другие документы.

В этом объявлении все правильно, кроме Далласа. На самом деле она уехала в Арканзас. Чтобы не нарушать ничьи авторские права, я должен сразу же сказать, что не являюсь автором этого объявления. Мои сотрудники сами ищут себе замену.

Большинство вакансий я мог бы заполнить теми, кто присылает нам свои резюме просто наудачу, как естественное следствие нашей работы с общественностью в специализированных СМИ. При этом не нужно быть в два раза лучше других или платить в два раза больше. Достаточно просто совсем немного, но четко осязаемо быть лучше других. И самым главным при этом является прозрачность целей. Не важно, насколько велика ваша отрасль, эта информация распространяется, как огонь в африканских джунглях.

<< | >>
Источник: Клаус Кобьелл. Мотивация в стиле экшн. 2006

Еще по теме От человека к «персоналу:

  1. Управление персоналом: психологический аспект
  2. 6.3. Управление персоналом предприятия
  3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  4. ПЕРСОНАЛИЙ
  5. 19. УПРАВЛЕНИЕ ЛОГИСТИЧЕСКИМ ПЕРСОНАЛОМ
  6. 16.10. Учет расчетов с персоналом по оплате труда
  7. 22.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
  8. 1.4. Структура наук о труде и персонале.Их взаимосвязи с другими науками
  9. 23. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРИЗНАКОВ ВНЕШНОСТИ ЧЕЛОВЕКА. ПРАВИЛА ОПИСАНИЯ ВНЕШНОСТИ ЧЕЛОВЕКА ПО МЕТОДУ СЛОВЕСНОГО ПОРТРЕТА. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРИЗНАКОВ ВНЕШНОСТИ ЧЕЛОВЕКА
  10. Если обследуемый не согласен с правильностью произведенного отбора пробы персоналом «кабинета», он может
  11. 4.5. Порядок выявления и исправления ошибок, выявленных при отражении операций по учету расчетов с персоналом по оплате труда и по прочим операциям
  12. ЧЕЛОВЕК
  13. СЕ ЧЕЛОВЕК
  14. ЧЕЛОВЕК
  15. Человек и общество
  16. ЧЕЛОВЕК
  17. Человек и миф
  18. 8. Человек и история
  19. Человек и душа
  20. О многомерности человека