<<
>>

Эффективная система оплаты труда менеджеров по продажам. Пример разработки

Посмотрим, какую систему оплаты можно разработать для непростого случая нашей оптовой компании. Здесь я сделаю схематичный расчет только но ключевым пунктам. Подробная технология разработки системы сдельной оплаты труда приводится ниже.

Первый этап.

От чего и как считается зарплата

Существует много вариантов, как начислять зарплату менеджерам по продажам. Некоторые варианты на редкость неэффективны.

« Например, фиксированный оклад без процентов. Фактически платится за то, что человек приходит на работу. Неважно, делает он что-то или изображает деятельность. Получит одинаково.

Еще один пропащий вариант — платить от отгрузки. Нет проблем, если обязательным условием является ее полная оплата. Беда в том, что чаще всего этого условия нет. И тогда важно отгрузить клиенту как можно больше, а будет ли он платить — никого не интересует. Результат для компании — огромная невозвратная задолженность.

По сравнению с этим платить процент от принесенных денег — уже прогресс.

Это вполне приемлемо, если менеджер не может давать скидки. Но в большинстве случаев без них не обойтись. Тогда и проявляется уязвимость такой системы. Бойцу проще всего дать скидку, чтобы заинтересовать клиента. Ведь его вознаграждение уменьшается значительно меньше, чем прибыль компании. Строго говоря, проще всего продавать клиентам, торгуя себе в убыток. Но сам боец при этом будет зарабатывать. И неплохо! В нашем примере реальная маржа в среднем составляет всего 6 % от прайс-листа. Если боец дает клиенту скидку в 3 % — значит, от своих комиссионных он потеряет всего 3%. Ради заключения сделки ими можно пожертвовать. Беда в том, что компания потеряет не 3 %, а половину своей реальной прибыли. А что, если боец даст клиенту скидку 10%? Он потеряет 10% комиссионных, а компания сработает в убыток на 4% от суммы сделки.
И боец еще попросит с нее свои комиссионные!

Эффективнее всего уравнять интересы бойца и интересы компании. Зарабатывает компания — долю от этого зарабатывает боец. Теряет компания — столько же теряет боец. Поэтому результативнее платить бойцам процент от прибыли, полученной компанией от его контрактов.

Правило. Разрабатывая сдельную зарплату сотрудника, в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета «валовой» прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника. Исключение — руководители подразделений, ответственные за их реальный финансовый успех. И то не все, а только самые сознательные.

В нашем случае реальные затраты в среднем составляют 94% от прайс-листа. В этом случае

валовая прибыль - сумма оплаты клиента - 94 % от стоимости по прайс-листу предоставляемых клиенту товаров и услуг.

Неправильно было бы определить валовую прибыль как 6 % от оплаты клиента. Если дать клиенту скидку в 6%, валовая прибыль должна быть равна нулю. При первом варианте расчета так и будет. При втором — возникнет ошибка.

Дальше нужно определить, каковы цели компании и от чего ставить планы — личные и на отдел. Здесь есть два простых варианта и много сложных. Лично я сторонник всего простого. Сложная система оплаты бесполезна. Боец должен иметь возможность прикинуть в уме, сколько он заработает на каждой своей сделке. Если у него не полумается это сделать — мотивирующая ценность системы оплаты близка к нулю.

Два простых, но эффективных варианта планирования — от объемов и от валовой прибыли. При этом проценты в любом случае выпла-чиваются от валовой прибыли. Но вот размер самих процентов зависит от коэффициентов выполнения плана.

Планирование от объемов имеет смысл для производственных предприятий. Оно также хорошо подходит для продаж различных товаров и услуг. Особенно когда для разных групп товаров и услуг доходы от продажи равны, а затраты времени и сил различаются в разы. Возмож-на даже различная ставка вознаграждения.

Здесь логика такова: есть то, что тяжелее продавать. Мы на этом меньше зарабатываем. Но продавать это надо. Поэтому за эти продажи мы даем больший процент. А за продажи, которые идут легче и доходы по которым больше, процент будет меньше. В целом, пусть любые контракты будут сопоставимо выгодными дія менеджера по продажам.

В более простых случаях можно планировать от валовой прибыли. Особенно когда товары и услуги компании более-менее однородны и приносят сравнимую прибыль. У такого подхода есть свои уязвимые места. Например, боец, заключивший большой контракт в начале месяца, до конца месяца может расслабляться. И все же простота и надежность этой системы — ее безусловное достоинство. Особенно привлекательно ее соответствие интересам компании. Здесь логика элементарна: цель компании — заработать прибыль. Кто заработает больше прибыли — тот и прав.

В нашем примере мы используем планирование от валовой прибыли. Для начала нужно ответить на несколько вопросов.

Сколько денег в месяц должен принести один боец для выполнения плана? Предположим, что 3 млн на бойца в месяц — реально. Во всяком случае середнячки дают от этого две трети при небольших скидках, а сильные бойцы перевыполняют план — правда, ценой чрезмерных скидок.

Какой размер средней скидки считать приемлемым и учитывать при планировании? Далеко не всем клиентам нужны скидки. Для простоты предположим, что таких половина. Размер приемлемой скидки, допустим, 2 % — по опыту середнячков. Если дать такую скидку половине клиентов — можно предположить, что средняя скидка составит около 1 %.

Какую валовую прибыль принесет боец компании при выполнении личного плана продаж?

Валовая прибыль - 3 ООО ООО (100 % - 94 % затрат - 1 % скидки)- 150 ООО.

Это и будет личным планом бойцов по валовой прибыли. Примерный оборот без скидок составит 150 ООО : 6% - 2 500 000.

» Сколько мы планируем платить бойцу при выполнении плана? Предположим, 45 000 в месяц — как и раныне.

Второй этап. Определение оклада и ставки процента

Следующий вопрос — соотношение постоянной и переменной частей оплаты бойцу.

Считается, что в целом неверно платить только постоянную часть — «голый» оклад. И точно так же неверно платить только проценты — полная сдельщина. «Голый» оклад не мотивирует сотрудника вообще ни к чему. Кроме прихода на работу и создания ее видимости. Полная сдельщина заставляет бойца шевелиться. Но она совершенно не развивает в нем лояльности к компании. Бойцы убеждены, что раз компания о них не заботится, то и они ей ничем не обязаны.

Приемлемым считается, когда постоянная часть составляет 20-80% суммарных выплат. Это относится ко всем сотрудникам компании. Что же касается менеджеров по продажам, то у них оклад должен составлять меньшую, а проценты — большую часть суммарных выплат.

По моему опыту, оклад бойцов при выполнении плана должен составлять от 20-33 % всей суммы. В общем, чем опытнее бойцы и сложнее продажи — тем больше должна быть доля оклада. У бойцов, специализирующихся на особо сложных и длительных VIP-продажах, оклад может доходить до половины суммарных выплат.

От оклада две пользы.

Он укрепляет лояльность и стабильность сотрудников. Часто спрашивают: зачем давать оклад молодым бойцам? Ведь неизвестно, что из них получится. Ответ: для того вы его и даете, чтобы это узнать. Без оклада и без продаж они не протянут и одного месяца. Их может «добить» даже оплата проезда в транспорте. А ведь требуется три месяца, чтобы понять, на что они годятся. Другое дело, что на испытательный срок обычно дается уменьшенный оклад. Ваш финансовый риск при приеме на работу молодого бойца ограничивается его трехмесячным окладом. Уменьшить этот риск — разумный поступок. Кроме того, увеличение оклада после испытательного срока стимулирует молодых бойцов. Они прилагают дополнительные усилия, чтобы этот срок быстрее завершить. Возможно, после первого же месяца. Для этого им нужно как можно скорее сделать заметные продажи. А ведь это же нужно и вам, не так ли?

¦ Оклад стабилизирует зарплату при значительном перевыполнении плана. Рассмотрим это на примере.

Есть два бойца. Оба при выполнении плана зарабатывают 40 ООО. Первый сидит только на сдельной оплате. У второго — 20 ООО оклад, остальное — проценты. Предположим, от выполнения плана нет никаких повышающих или понижающих коэффициентов. Что произойдет, если оба бойца перевыполнят план в 3 раза?

Зарплата первого составит 40 ООО • 3 - 120 ООО. Зарплата второго - 20 ООО + 20 ООО • 3 - 80 000. Разница 40 000. Выводы делайте сами.

В нашем случае в отделе продаж в основном опытные бойцы и клиентская база дает довольно устойчивый объем продаж. В этом случае постоянную часть выгоднее сделать побольше — треть от общих выплат. Причина проста: вероятность, что бойцы значительно перевыполнят план, довольно высока. И наоборот: ниже вероятность, что кто- то не справится с работой и оклад будет выплачиваться зря.

Итак, оклад у бойцов «ОптСтройСервиса* будет равен: 45 000 : 3 - = 15 000. Кстати, в Москве оклад $500 — довольно частый.

Сумма процентов при выполнении личного плана продаж составит 45 000- 15 000 - 30 000.

Личный план продаж по валовой прибыли составляет 150 000 ежемесячно. Тогда

базовая ставка процента - 30 000 : 150 000 • 100% - 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.

Базовые условия оплаты:

зарплата - 15 000 + 20 % от валовой прибыли со своих контрактов.

Третий этап. Планы продаж на отдел

Идеально — определять планы продаж из целей и бизнес-плана компании. Реально чаще используется другой, более простой и практичный вариант. Нужно разработать план на отдел продаж по валовой прибыли. Вы знаете, сколько у вас бойцов и сколько при серьезном напряжении сил может принести каждый. Из этого легко можно по-считать, сколько они заработают все вместе. Итоговую цифру можно увеличить. Во-первых, ваши бойцы могут сделать чудо или на рынке произойдет что-то непредвиденное и благоприятное. Во-вторых, можно увеличить количество бойцов.

В пашем случае 6 бойцов. Личный план каждого по валовой прибыли - 150 ООО ежемесячно. 150 ООО ¦ 6 - 900 ООО.

Это - план-норма для вашего отдела продаж. Реальный ли это план? Как бы не гак!

Здесь повторяется одна из ошибок, допущенных при разработке традиционной системы оплаты «ОптСтройСервнса». Наивно думать, что сумма личных планов бойцов должна быть равна плану отдела продаж. Хотя бы один боец не выполнит личный план - и выполнение плана отдела сорвано. А ведь компания рассчитывает на его выполнение! Поэтому сумма личных планов бойцов должна превышать план по отделу на 10-30%.

Наша система оплаты хитрее. У нас целых три плана на отдел продаж. План-норма — это тот уровень, который мы считаем достойным и достижимым для отдела. За его выполнение полагается усиленное премирование. Гарантированный уровень продаж определяется пла- ном-отот. Заложим запас прочности в 30% от суммы личных планов: 900 000 : 1,3 - 692 307. Округляем до 700 000. Напоминаю: система оплаты должна быть простой. Бойцы должны знать ее наизусть.

Осталось определить план-mar. Это — результат на грани возможного. Точнее, вы догадываетесь, что это возможно. Но еще не знаете, как это возможно. Здесь вы указываете уровень, достижение которо-го будет действительно выдающимся событием. Вы бросаете своим бойцам вызов: «Покажите, что вы действительно крутые перцы!» Предположим, в нашем случае план-шах — 1 500 000. Во-первых, это красивая круглая цифра. Во-вторых, это достаточно близко к исходным планам компании. В-третьих, это в 2,1 4 раза превышает план-шіп и в 1,67 раза — план-норму, а значит, это объективно серьезный уровень. И вполне возможно, что он достижим.

Четвертый этап. Условия оплаты начальника отдела продаж

В нашем небольшом отделе продаж один руководитель — начальник отдела. У него в подчинении 5 бойцов. Продажами занимаются все, в том числе начальник отдела.

Предположим, что мы планируем платить ему 65 000-75 000 ежемесячно. При этом мы хотим, чтобы он получал процент от продаж всех подчиненных ему сотрудников и чтобы этот процент составлял 50-100% от выплат с его собственных продаж. Это необходимо, чтобы результаты отдела интересовали его не меньше, чем результаты собственных продаж.

Будем отталкиваться от условий рядового бойца. Возьмем среднюю зарплату.

70 ООО - 15 ООО (оклад) - 30 000 (проценты при выполнении личного плана продаж) - 25 000.

Это — сумма, которую нужно доплачивать начальнику отдела от продаж его подчиненных. Конечно, если не увеличивать ему оклад. Но зачем давать в виде оклада то, что можно дать процентами? Проценты стимулируют личную заинтересованность, оклад — нет.

При выполнении личных планов продаж 5 сотрудниками отдела суммарная валовая прибыль составит 150 000 • 5 - 750 000. Базовая ставка процента выплат начальнику отдела от этой валовой прибыли составит 25 000 : 750 000 - 3,33 %. Округлим до 3%.

Базовые условия оплаты начальника отдела продаж:

зарплата - 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов + 3% от валовой прибыли с продаж его подчиненных.

Дополнительно мы вводим в приказе по премированию (см. ниже) вознаграждение за «дожим» чужих контрактов. Это позволит увеличить заинтересованность руководителя продаж и других опытных сотрудников.

Пятый этап. Повышающие и понижающие коэффициенты

Напоминаю, что указать цифру плана в приказе по премированию недостаточно. Необходимо напрямую связать размер выплат от каждого контракта с выполнением или невыполнением плана. Для этого мы вводим два коэффициента — плановый коэффициент и коэффициент премирования. Расчет зарплаты производится с их учетом: 15 000 + 20% от валовой прибыли со своих контрактов • плановый коэффициент • коэффициент премирования.

Плановый коэффициент зависит от выполнения сотрудником личного плана продаж: при его выполнении и перевыполнении должен быть не ниже 1. Вы можете вводить дополнительное премирование за перевыполнение личного плана продаж. Например, ввести плановый коэффициент 1,2 (премию 20%) за выполнение личного плана продаж на 150% и более.

При невыполнении личного плана продаж применяются понижающие плановые коэффициенты, которые выставляются «лесенкой». Боец, выполнивший личный план на 90 %, «урезается» не сильно — па 5 % выплат (плановый коэффициент 0,95). Боец, не выполнивший личный план продаж даже наполовину, лишается гораздо большего: он теряет 40 % выплат (плановый коэффициент 0,6). В наиболее жестких зарплатных схемах при выполнении личного плана продаж менее чем на 70 % применяется плановый коэффициент 0. То есть сотрудник получает «голый» оклад.

Пример «лесенки» плановых коэффициентов приведен в приказе по премированию (см. ниже). Вы можете разработать свою «лесенку» и гибко корректировать ее под текущие интересы компании.

Коэффициент премирования увеличивает зарплату всех сотрудников, если отдел выполнит один из планов продаж. Чем более серьезный план — тем выше премия. Максимально — 20% за выполнение плана-шах (коэффициент премирования 1,2). Разумеется, эти коэффициенты вы также можете менять в соответствии с текущими интересами компании. Только не забудьте посчитать, какая сумма получится на руки!

Рассмотрим пример. Отстающий сотрудник принес за месяц всего 50 000 валовой прибыли — 33% плана. При этом отдел выполнил план-шіп.

Зарплата сотрудника составит 15 000 + 50 000 • 20% • 0,6 • 1,1 - -21 600.

Возникает вопрос: за что его премировать, если он не выполнил личный план продаж? Да, не выполнил. Но он внес свой вклад в вы-полнение плана отдела. Кроме того, он будет заинтересован помогать тем коллегам, которые продают больше. Если бы у него совсем не было продаж — премии тоже не было бы. Так что все по справедливости.

Правило. Премирование от результатов отдела усиливает взаимовлияние сотрудников и противодействует «грызне за клиентов».

Ниже приведен приказ по премированию менеджеров по продажам компании «ОнтСтройСервис». Форма упрошенная, но содержит всю ключевую информацию. Подобные приказы часто не утверждаются официально. Если все нужно расписать по закону и Трудовому кодексу — лучше сделать качественный трудовой договор (контракт). Поручите это юристам, специализирующимся в дайной области и имеющим большой практический опыт. Разработанные вами условия оплаты отдайте им как исходный материал. На всякий случай напо-минаю, что штрафы и снижение оклада вряд ли будут законными. Значительно проще выплачивать основную часть дохода в виде премий. В случае чего вы можете частично или полностью не начислить премию. И будете правы.

ПРИКАЗ

о премировании менеджеров по продажам компании «ОптСтройСервис»

г. Москва 1 февраля 2006 г.

В стремлении увеличивать доходы компании «ОптСтройСервис» (далее — Компании), планировать текущие затраты, интенсифицировать работу по привлечению клиентов и усилить стимулирование сотруд-ников

ПРИКАЗЫВАЮ:

С февраля 2006 года установить ежемесячные личные планы продаж менеджеров по продажам Компании (далее — Сотруд-ников) . Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги Компании, поступивших от клиентов данного Сотрудника в отчетном (календарном) месяце.

Комиссионные выплаты Сотруднику установить в размере 20 % от суммы валовой прибыли, которая равна сумме оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих 94 % от стоимости предоставляемых товаров и услуг по прайс-листу. Личный план по валовой прибыли: 150 000 рублей в месяц (примерный оборот 2,5 млн руб. в месяц без скидок).

Комиссионные, начисляемые Сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением Сотрудником личного месячного плана продаж (табл. А) и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением Компанией месячного плана по валовой прибыли (табл. Б) и суммируются с окладом данного Сотрудника. Оклад Сотрудника составляет 15 000 рублей в месяц.

Таблица А Выполнение личного месячного плана продаж Плановый коэффициент Свыше 100% 1.0 90-99,99 % 0,95 70-89,99 % 0,9 50-69,99 % 0.8 Менее 50 % 0,6 Таблица Б

Вид плана План на февраль-март 2006, руб. Коэффициент премирования План-тах 1 500 000 1.2 План-норма 900 000 1,15 План-тіп 700 000 1.1

Ежегодно по результатам продаж в январе для всех Сотрудников, а также для Сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) второго календарного месяца, плановый коэффициент равен 1 (единице).

Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 3 % валовой прибыли от продаж всех сотрудников отдела.

В переговорах Сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников Компании — «эксперт». Он привлекается по инициативе самого Со-трудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли «эксперта»), если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого Сотрудника. Цели привлечения «эксперта» — успешно завершить продажу и передать опыт Сотруднику (наставничество). В таком случае валовая прибыль от контракта с клиентом делится в соотношении: 70% — сотруднику, ведущему клиента, 30% — «эксперту».

/ /

Директор Компании

Срок действия данного Приказа до 1 марта 2006 года.

Шестой этап. Проверка системы оплаты

Что получится при выполнении личного плана?

Зарплата - 15 ООО + 150 ООО 20 % - 45 ООО.

О'кей!

Что получится при недовыполнении личного плана в 3 раза?

Зарплата - 15 ООО +150 ООО : 3 • 20 % • 0,6 - 21 000.

Сносно.

Что получится при перевыполнении личного плана в 3 раза?

Зарплата - 15 000 + 150 000 • 3 • 20 % - 105 000.

При максимальном уровне премирования — выполнении плана-тах:

Зарплата - 15 000 + 150 000 • 3 ¦ 20 % • 1,2 - 123 000.

Здесь нужно принять управленческое решение. Боец-передовик заработал вам 450 000 валовой прибыли. Вдобавок это произошло в удачный на редкость месяц. Ваш отдел продаж заработал вам больше 1 500 000 валовой прибыли. Что и говорить, результат выдающийся! Готовы ли вы при этом выплатить передовику 123 000 (после чего по-высить план-тах)? Если да, проверка пройдена успешно.

Что заработали бы ваши бойцы при прежних результатах?

Оба «передовика» сделали своим клиентам слишком большие скидки. В результате бойцы работают либо почти «в ноль», либо в убыток компании. Минус: ио новым условиям они мало что получат сверх оклада. Плюс: теперь у них будет оклад в 15 000, которого раньше не было, и вы дадите им запас времени, чтобы они скорректировали условия с клиентами. В результате все может закончиться неплохо и для них, и для компании.

Кстати

Не бойтесь, что их клиенты уйдут к конкурентам. На самом деле желающих работать себе в убыток не так уж много. И долго эти филантропы не выживают.

На всякий случай установите личные связи с клиентами вашего бойца-рекордсмена. До сегодняшнего дня дисбаланс между его выплатами и интересами компании был слишком заметен. Велика вероятность, что боец не выдержит перемен. Впрочем, если он сообразительный парень, заработает при новых условиях еще больше, чем при старых.

Теперь посчитаем по новым условиям зарплату середнячков. Начнем с валовой прибыли. Оборот середнячка за месяц — 2 000 000. Он делает среднюю скидку 2 %. Затраты — 94 %.

Валовая прибыль - 2 ООО 000(100 % - 2 % - 94 %) - 80 000.

Это составляет 80 000 : 150 000 - 53,33 % личного плана продаж. В таком случае применяется плановый коэффициент 0,8. Зарплата середнячков (без коэффициента премирования) составит 15 000 + + 80 000 • 20 % • 0,8 - 27 800.

По предыдущим условиям середнячки получали 30 000. Плюсы новых условий: во-первых, оклад 15 000. Во-вторых, они могут скорректировать условия клиентам и начнут получать лаже больше, чем раньше. Думаю, договоритесь.

Наконец, зарплата отстающих.

Валовая прибыль - 1 000 000( 100 % - 2 % - 94 %) - 40 000.

Это составляет 40 000: 150 000 - 26,67 % личного плана продаж — плановый коэффициент 0,6.

Зарплата - 15 000 + 40 000 • 20 % • 0.6 - 19 800.

Это значительно лучше, чем при старой снстемеоплаты. Ирония в том, что теперь они могут получить больше, чем передовики. И неудивительно — ведь их контракты приносят компании реальную прибыль!

Если результаты проверки в целом вас устраивают, можно переходить к следующему этапу.

Седьмой этап. Продажа новой системы оплаты бойцам

Какие бы изменения ны ни вносили в систему оплаты, ваши бойцы всегда будут воспринимать ее негативно. Лучший выход — предусмотреть это заранее. Уже при запуске системы продаж вы можете завести привычку: система оплаты меняется каждый месяц. Хорошо действует пункт в приказе, ограничивающий срок его действия. Бойцы к этому легко привыкают. И очередные изменения в системе оплаты никого не беспокоят. В других, непривычных к этому компаниях такие изменения превращаются в трагедию.

В случае «ОптСтройСервиса» гласность — лучшая политика. Подготовьте почву заранее. Соберите бойцов. Честно расскажите им, как обстоят дела. Возьмите всю вину за сложившуюся ситуацию на себя. Им и без того хватит переживаний. Попросите их о помощи и поддержке. Пусть поймут, что долго себе в убыток компания все равно работать не может. Скажите, что причина всему — неверная система оплаты. Что вина целиком и полностью лежит на вас. И теперь, обнаружив корень зла, вы должны это зло исправить. Возьмите тайм-аут в неделю-две для подготовки своих предложений. ¦ Примечание

Надеюсь, вы уже догадались, что конкурс по приему на работу новых бойцов

нужно запустить за неделю до этого совещания?

Привлеките к разработке новой системы оплаты нескольких бойцов из отдела продаж. Выберите тех, кто готов поддержать ваши начинания, и тех, кто выиграет от измененных условий. Параллельно проведите ревизию всех данных о клиентах. Уместно лично прозвонить всех ключевых клиентов. На всякий случай.

Оглашать новую систему оплаты лучше всего после конкурса: мо-лодые бойцы начнут работать уже по новой системе. Не торопитесь объявлять самостоятельно. Пусть сначала побеседуют со своими товарищами бойцы из вашей инициативной группы. Пусть покажут им новые условия оплаты для неформального согласования. Даже если «старички» будут в шоке, это — еще не приказ. Есть время приспособиться. Потом проведите общее собрание со «старичками». Внимательно выслушайте все мнения и предложения. При этом продемонстрируйте твердость и уверенность в правильности принятого решения. «Дожмите» решение до конца. Под воздействием вашей решимости и конкуренции со стороны молодых бойцов «старички» смирятся.

После этого сделайте им шаг навстречу. Введите дополнительные премии. Вариант: «придумайте» прямо на собрании коэффициент пре-мирования. Или добавьте пару месяцев переходного периода. Покажите своим бойцам, что не хотите побеждать их. Ваша цель — выиграть вместе с ними.

Восьмой этап. Результаты внедрения новой системы оплаты труда

Вот что произошло в компании «ОптСтройСервис» после внедрения новой системы оплаты.

Боец-рекордсмен уволился. Его клиентскую базу удалось сохранить. Ее поделили между середнячками и двумя новыми сотрудниками, принятыми с конкурса.

Второй передовик остался. Он смог снизить среднюю скидку для своих старых клиентов до 3%. При обороте в 5 млн эти клиенты приносят компании 150 ООО валовой прибыли. Кроме того, он увеличил оборот еще на 2 млн за счет новых контрактов. 1 млн идет без скидок. Еще 1 млн идет с накруткой 2 % от прайс-листа. • Кстати, такое часто происходит при оплате от валовой прибыли. Всего ой приносит компании 150 ООО + 60 ООО + 80 ООО - 290 ООО валовой прибыли, а себе — 73 ООО плюс премии.

« Середнячков в компании теперь 4 — 2 «старичка», 2 новеньких В среднем каждый приносит компании 3 млн со средней скидкой 1% от прайс-листа. Валовая прибыль — 150 000. Зарплата — 45 000 плюс премии.

¦ Ситуация с отстающими не изменилась. Видно, есть люди, которые не меняются. Оборот — 1 млн на каждого со средней скидкой 2 %. Валовая прибыль — 40 000. Зарплата — 19 800 плюс премии.

Главное изменение произошло в финансовой ситуации компании. В прошлом месяце валовая прибыль по отделу составила 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 • 2 = 970 000.

Больше, чем план-норма!

Теперь ситуация не та, что раньше, когда компания зарабатывала в месяц 170 000 или теряла 10 000. Теперь есть, чем гасить кредиты. И главное — компания с оптимизмом смотрит в будущее!

11-3235

<< | >>
Источник: К. Бакшт. ПОСТРОЕНИЕ ОТДЕЛА ПРОДАЖС НУЛЯ ДО МАКСИМАЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ. 2007

Еще по теме Эффективная система оплаты труда менеджеров по продажам. Пример разработки:

  1. Традиционная система оплаты труда менеджера по продажам
  2. Глава 8. Приказ по оплате труда менеджеров по продажам
  3. 5.1. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СДЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА
  4. Системы, формы и виды оплаты труда. Исчисление заработной платы при различных формах оплаты труда.
  5. 5. Бестарифная система оплаты труда
  6. 12.3. Формы и системы оплаты труда
  7. Глава 3. Системы и формы оплаты труда
  8. 5.4. Формы и системы оплаты труда
  9. Три компонента эффективной системы продаж
  10. Глава 6. Применение доплат и надбавок компенсационного характера в системе оплаты труда
  11. Стандартные кризисы менеджеров по продажам
  12. Брайан Трейси. «Полное руководство для Менеджера по Продажам», 1998
  13. 7.3. Анализ эффективности затрат труда, качества труда и определение оптимальной численности работников коммерческих предприятий и организаций
  14. Разработка планов продаж на месяц
  15. 3.1. Разработка целей, задач и критериев проведения оценки (на примере отдельных долговых инструментов и операций с ними)
  16. ПРИМЕР ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЙ В ПРОЦЕССЕ ПРОДАЖИ
  17. Этапы разработки эффективной коммуникации
  18. 10.2. Оплата труда
  19. 3.3. Оплата труда на комиссионной основе