<<
>>

ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ


ПОСТРОЕНИЕ ПРОЦЕССА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Ваше предназначение как менеджера — делать все от вас зависящее, чтобы помочь сотрудникам стать настолько успешными, насколько вам это необходимо.
Жан-Луи Барсу, профессор INSEAD
Мы не видим вещи такими, какие они есть, мы видим их такими, какие есть мы.
АнаисНин
За 25 лет Институт Гэллапа проанализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний.
Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности под-разделений в различных компаниях.
Какой фактор оказывает наибольшее влияние на удовлетворенность сотрудников? Авторы исследования выяснили, что «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого начальника является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом».
Иными словами, часто сотрудники, а особенно высококвалифицированные специалисты (они-то как раз уверены в том, что найдут себе работу) уходят от руководителей, а не из компаний. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго сотрудник будет оставаться в компании и насколько эффективно он работает.
Проводя диагностику проблем и определив с помощью «Дерева текущей реальности» (см. главу 1) их корневые причины, консуль- танты часто определяют, что одной из них является некомпетентность генерального директора и топ-менеджеров.
На мотивацию и лояльность подчиненного влияют отношение руководителя и стиль его управления. Многие менеджеры просто не знают или не понимают, что их стиль руководства уже неэффективен, поскольку создает атмосферу недоверия, страха и нервозности, оказывая негативное влияние на производительность труда.
Упомянутая ранее «близорукость» руководителей приводит к тому, что компании продолжают сталкиваться с высоким уровнем «ментального отсутствия» сотрудников, их слабой мотивацией и низкой производительностью труда.
Исследования показывают, что люди, у которых сложились натянутые или сложные отношения со своим руководителем или коллегами, испытывают повышенный уровень стресса. Многие меняют работу или организацию из-за поведения своего начальника — иными словами, неправильное руководство служит причиной низкой результативности сотрудников.
В результате проведенного Фердинандом Фурнье [17] исследования, во время которого четырем тысячам менеджеров задавали вопрос: «Почему сотрудники не делают того, что им положено?» — были получены следующие ответы.
Они не знают, что им положено делать, или не знают, как это делать или почему они должны это делать.
Они сталкиваются с препятствиями, которые не могут преодолеть.
Они думают, что у них не получится, т. е. не уверены в себе.
Они считают, что метод работы, который они предлагают, лучше того, который используется.
Кроме того, имеют значение отсутствие положительных или присутствие негативных последствий в случае выполнения задания, а также некоторые другие факторы.
Первый пункт этого перечня звучал в качестве основного или второго ответа в 99 процентах случаев. Очевидно, что в целом причины неэффективности сотрудников связаны с ошибками в управлении, а также с проблемами коммуникации, т.е.
с отсутствием точной постановки задачи и обратной связи по результатам выполнения задания.
Каковы же правила постановки задачи?
Во-первых, объясните сотруднику содержание и важность задания.
Во-вторых, определите основные параметры: крайние сроки выполнения задания, отведенное на него время (т.е. в какое время предпочтительнее его выполнять), приоритеты (степень важности данного задания по сравнению с другими), доступные ресурсы.
В-третьих, установите основные критерии успеха: что будет считаться результатом и каковы критерии успешного выполнения задания.
В-четвертых, обсудите систему мониторинга и основные точки отчетности: проводить мониторинг нужно в зависимости от ком-петентности сотрудника (чем более он компетентен, тем меньше степень контроля, и наоборот).
В-пятых, узнайте о сомнениях сотрудника и предпримите какие- то действия: если сотрудник не уверен в том, что он справится с заданием, вселите в него уверенность, скажите, что вы в любое время готовы оказать ему помощь и поддержку. Если сотрудник уйдет от вас с сомнениями в своей компетентности или с непониманием задания, то, скорее всего, он его провалит.
В-шестых, проверьте, правильно ли вас поняли: если вы видите, что сотруднику не все понятно, то повторите еще раз содержание задания и объясните его важность.
В-седьмых, по результатам выполнения задания предоставьте обратную связь: нейтральную с предоставлением фактов плохого выполнения задания или позитивную в случае успешного выполнения задачи.
От умения руководителя мотивировать своих подчиненных зависит результативность их работы, а значит, и результативность деятельности отдела, подразделения и компании.
Жан-Луи Барсу, профессор INSEAD [10] утверждает в своем исследовании, что руководители иногда случайно становятся виновными в недостаточных успехах подчиненных. Почему это происходит? Потому что они сами порождают и закрепляют процессы, которые, по существу, заставляют более слабых, на их взгляд, исполнителей терпеть неудачу.
Часто после незначительной ошибки, допущенной подчиненным, руководители начинают ограничивать его полномочия, принимать за него решения и жестче контролировать. А подчиненные интерпретируют такое усиление надзора как недостаток доверия и уважения. Лишенные свободы действий, они начинают сомневаться в своих способностях и теряют мотивацию для принятия самостоятельных решений, понимая, что их мнение вряд ли кто-то примет во внимание, а если оно и будет услышано, то в любом случае будет пересмотрено. В результате такие сотрудники продолжают работу, стараясь во всем следовать решению руководителя и тем самым снимая с себя ответственность.
При этом, если спросить работников, оцениваемых как «более слабые исполнители», как к ним относится руководитель, они посетуют на отсутствие понимания, признания или предоставления самостоятельности, а помощь руководителя расценят как вмешательство, недоверие, контроль и в целом такое отношение к себе посчитают несправедливым.
Например, когда такие «слабые» подчиненные приходят к руководителю с какой-то проблемой, они редко получают возможность изложить ее решение, потому что руководитель сразу же начинает предлагать свои варианты, не спросив, что думает при этом сам подчиненный.
Кроме того, такой руководитель обычно начинает давать более сложные и интересные задания другим подчиненным, а способности «слабого сотрудника» не реализуются и не развиваются. Поначалу он старается исправить положение, пытается выполнить работу, но руководитель уже реагирует даже на хороший результат, исходя из своей установки по отношению к данному сотруднику: «В этом месяце вы добились нулевой дебиторской задолженности? Вы действительно это сделали? Я не могу поверить!»
В то же время считавшиеся успешными сотрудники отмечали, что их беседы с тем же самым руководителем обычно заканчивались в мажорном тоне: «Ты на верном пути, продолжай так же хорошо работать». А если попытка исправить положение не удается, то сотрудник, независимо от своих способностей, невольно начинает соответствовать созданному руководителем образу. Возникает замкнутый круг...
Проблема загоняется внутрь, а производительность таких сотрудников падает, что влияет на результативность отдела. Сотрудник понимает, что у него не остается никаких перспектив (профессионального или карьерного роста) в компании, и он ее покидает.
Но с его уходом проблема вряд ли разрешается, поскольку она заключалась не в нем, а в руководителе, его некомпетентности и отсутствии умения выстроить отношения с подчиненными и мотивировать сотрудников.
Одна из моих знакомых генеральных директоров управляла компанией по принципу КРВЖУ (что расшифровывается как кричать, визжать и угрожать). При возникновении проблемы она могла вызвать сотрудника и без выяснения причин накричать на него. В результате терялось время (проблема не решалась), руководитель был демотивирован, поскольку его не выслушали и обвинили в создании проблемы, хотя причины ее возникновения не всегда от него зависели. Правда, через некоторое время директор успокаивалась, понимая, что погорячилась, приглашала руко-водителя и приносила ему свои извинения, поскольку, конечно, нужно было решать проблему, а не создавать дополнительный конфликт...
Вряд ли такой директор в дальнейшем будет пользоваться авторитетом, и если она не изменит свой стиль управления, то обиженный специалист, возможно, потерпит некоторое время, а потом займется поиском новой работы...
Руководители, как правило, недооценивают способность своими действиями лишить мотивации исполнителей, считающихся слабыми. Однако им нужно отбросить свои «ментальные ловушки» — привычные для них утверждения и пересмотреть свое отношение к сотрудникам.
Рассмотрим популярное утверждение: «Относитесь к другим людям так, как вы относитесь к себе». Позволю себе не согласиться: относитесь к сотрудникам не так, как вы хотите, чтобы относились к вам, а так, как человек хотел бы, чтобы к нему относились.
Моей знакомой муж дарит на день рождения то, что ему нравится. «Он такой славный, пушистый (про игрушечного медведя), мне он так понравился, что я решил тебе его подарить». Она хотя и делает вид, что рада подарку, но на самом деле обижается на мужа («И как он не может понять простой вещи, что дарить нужно не то, что нравится тебе, а то, что нравится тому, кому даришь...»). И моя знакомая права.
К сожалению, такие люди переносят свой стиль поведения и на управление сотрудниками, т.е. действительно относятся к подчи- ненным и предъявляют такие же требования, как и к самому себе. Но если вы — трудоголик, ваша работа доставляет вам огромное удовольствие (а если вы собственник, то работаете на себя и собственную компанию) и вы жить без нее не можете, то это вовсе не означает, что и ваши подчиненные тоже должны с энтузиазмом работать по 12 часов в сутки.
Так как же правильно выстроить отношения с подчиненными?
Согласно теории самодетерминации (по результатам исследования E.L. Deci and R.M. Ryan "Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation", American Psychologist 55, 2000), люди лучше выполняют работу, когда они чувствуют себя самостоятельными и компетентными, когда их ценят за индивидуальность. Иначе говоря, важно создать в коллективе комфортную атмосферу и выстроить процесс взаимодействия с подчиненными в соответствии со следующими ключевыми принципами.
Уважение: умение не унижать чувство собственного достоинства собеседника, больше внимания уделять фактам, владеть своими эмоциями (не переходить на крик, угрозы), не критиковать личность человека.
Понимание, эмпатия: умение выслушать доводы сотрудника, встать на позицию своего оппонента и посмотреть на ситуа-цию его глазами.
Вовлеченность: умение вовлечь сотрудника в принятие решений (например, если он приходит к вам с проблемой, то спрашивайте, какие варианты ее решения он предлагает).
Поддержка: умение предоставить сотруднику поддержку, при этом не снимая с него ответственности.
Достаточно эффективны, на мой взгляд, три шага в управлении сотрудниками, которые предлагает Фердинанд Фурнье [17].
Шаг 1-й. Предоставьте нейтральную обратную связь. Скажите сотруднику о том, что его работа выполнена неудовлетворительно, и попросите ее исправить. Проверяйте, происходят ли улучшения; поощряйте любой прогресс.
Шаг 2-й. Проанализируйте причины неудовлетворительного выполнения работы (выясните, понятна ли сотруднику задача, есть ли препятствия для ее решения, к каким последствиям это может привести и т. д.) Если качество выполнения работы не улучшилось, спросите сотрудника, почему оно по-прежнему неудовлетворительное, и проанализируйте причины. При наличии внешних проблем помогите их устранить.
Шаг 3-й. Проведите коучинг-беседу. Если неудовлетворительная работа зависит от сотрудника, используйте коучинг-беседу. В процессе ее проведения важно совместно найти варианты решения проблем, выбрать из них оптимальный и, если нужно, разработать алгоритм действий, определить сроки выполнения задания и точки мониторинга (контроля).
Проблема наших руководителей в том, что они или не знают, как проводить коучинг-беседы с сотрудниками, или просто не хотят этим заниматься, поскольку считают, что такие занятия сопряжены с дискомфортом, «напрягают» и требуют много времени.
После проведения коуч-сессии (до 45 минут) с руководителем я часто слышу от него: «Если я столько времени буду тратить на каждого своего подчиненного, то мне некогда будет работать». Но ведь работа с подчиненными на достижение результата — это и есть главная обязанность руководителя. Возможно, вначале на коучинг и потребуется 40 минут, но впоследствии он уже будет не нужен, поскольку сотрудник сможет решать поставленные перед ним задачи самостоятельно.
В компании должно уделяться достаточно внимания и выделяться достаточно ресурсов для создания так называемой performance culture — культуры обсуждения результатов деятельности, что подразумевает двухсторонние коммуникации между руководителем и сотрудниками, т.е. культуру диалога. При этом я имею в виду, что коммуникации имеют нейтральный (обсуждение фактов) или позитивный характер.
Как этого добиться? Создайте систему, процессы и стандарты, обязывающие руководителей вести диалог, обучите их умению беседовать с подчиненными, а в качестве вспомогательного материала обеспечьте шаблонами по проведению коучинга и специальными бланками для отражения его результатов. Все это понадобится только на первых этапах, а впоследствии, когда инструменты коучинга превратятся в навык руководителя, станет уже ненужным.
Не секрет, что эмоциональное состояние сотрудников оказывает огромное влияние на их мотивацию и уровень производительности труда. Как руководитель вы должны взять на себя ответственность за то, как воздействуете на чувства подчиненных [18], потому что от этого зависит, как они работают. Стоит отметить, что у нас руководители все еще хвалят или делают выговор в зависимости от своего настроения. Если оно хорошее, то они готовы обласкать любого, а если что-то не так, то кричат на всех, кто подвернется под горячую руку.
Невозможно мотивировать человека, если он не получит по-ложительных эмоций от прожитого дня. Для процесса мотивации требуется позитивный настрой (хорошее настроение). Было замечено, что объем продаж оптимистично настроенных страховых агентов на 57% выше, чем у более квалифицированных пессимистов [15].
Если менеджер выходит из себя, то его крики и угрозы уничтожают все положительные результаты работы по созданию комфортной и мотивирующей среды, которую он проделал в предшествующие недели. Один травмирующий случай может отравить мотивационный климат, и в дальнейшем руководителю придется приложить массу усилий, чтобы восстановить в коллективе позитивную атмосферу.
Игнорирование сотрудников тоже воспринимается ими как неуважение и даже презрение. Менеджеры, которые не замечают своих служащих вместо того, чтобы проявлять к ним уважение, едва ли могут ожидать от подчиненных высокого уровня мотивации и качества работы. Все вышесказанное еще раз подтверждает, насколько важно руководителям придерживаться в работе ключевых принципов взаимодействия с сотрудниками.
Кеннет Бланшар , консультант в области развития управленческих компетенций, акцентирует внимание на важности и умении предоставить обратную связь: «Обратная связь — завтрак чемпионов. Если вы не получаете четкой обратной связи, то вы не будете мотивированы». Следует отметить, что предоставление информации, на основе которой сотрудники могут оценить свои собственные действия, намного полезнее, чем указания о том, что им надо делать.
Как правильно предоставлять обратную связь
Информативная обратная связь, создающая у сотрудника внутреннюю мотивацию, позволяет ему узнать, как он выполняет свою работу и предоставляет факты о его деятельности. Вы должны говорить о том, как решены задачи, которые были поставлены перед подчиненным, а не давать свою оценку того, как он выполняет свои обязанности (например, «вы работаете отвратительно»).
Избегайте высказывать свое отношение к ситуации и свое мнение о ней. Вместо этого предоставляйте информацию, ограниченную спецификой работы. Например: «В этом месяце наш отдел по подбору персонала увеличил затраты на 20% и при этом не закрыл имеющиеся вакансии на 30%». В случае невыполнения сотрудником задачи вы можете отметить, как это повлияет на результаты работы всего отдела.
Предоставьте руководителям/сотрудникам возможность оценивать собственные действия, исходя из полученной от вас информации, с тем чтобы вы могли постепенно, насколько это возможно, выйти из системы обратной связи. Особенно это необходимо генеральным директорам, поскольку частая обратная связь (в особенности негативная) воспринимается менеджерами как постоянный контроль и недоверие.
Предоставьте им как можно больше положительных, своевременных и точных откликов, а не сосредотачивайтесь на фиксации ошибок. Вы должны сразу же реагировать на конкретный проступок подчиненного, потому что в этом случае можете быть уверены, что он сфокусирует внимание на происходящем и исправит допущенные ошибки.
Руководители должны стремиться к тому, чтобы сотрудники по большей части добивались успехов, а не терпели неудачи, поскольку частые сбои угнетают и снижают уровень мотивации. Оптимальным вариантом будет сочетание крупных успехов с мелкими неудачами. Кроме того, важно после их обсуждения сказать что-нибудь ободряющее, позитивное (а не наоборот). Не зря же на известный многим вопрос руководителя «Есть две новости: хорошая и плохая. С какой начнем?» почти все выбирают второй вариант. Попробуйте, поэкспериментируйте, и сами в этом убедитесь. Иначе говоря, сотруднику важно закончить беседу с руководителем на мажорной ноте.
В случае положительной обратной связи люди стараются хорошо работать, чтобы порадовать себя, еще раз получив позитивную информацию. А если вы ее не предоставляете?
Одна из руководителей службы персонала поделилась своими впечатлениями о разном стиле управления, с которым ей пришлось столкнуться в российской и западной компаниях.
В первой сотрудница все время подвергалась критике со стороны генерального директора и в особенности переживала, если она звучала при всех на совещаниях. Почему-то руководителя все не устраивало в ее работе, причем негатив возникал из-за любой мелочи. Зато когда она вовремя и качественно выполняла какое-то задание, то он этого просто не замечал, воспринимая как нечто само собой разумеющееся. Иначе говоря, генеральный директор никогда не только не благодарил сотрудницу, но и позитивную обратную связь не предоставлял. Его стиль управления можно было описать так: «Радуйся, если я молчу».
Она старалась работать лучше, но это не помогало (удовлетворить требованиям руководителя было невозможно), пыталась выяснить, что именно ему не нравится, обсудить с ним ситуацию, аргументируя это тем, что постоянная критика на совещаниях подрывает ее авторитет среди других руководителей, но все ее усилия ни к чему не привели. В общем, женщина терпела достаточно долго, но все же решила уйти.
Сейчас она работает в западной компании, где руководитель — иностранец. Когда сотрудница в первый раз выполнила порученное ей задание, шеф похвалил ее, в том числе за выдержанный срок, а в следующий раз, после решения уже более сложной задачи, сказал, что «гордится тем, что работает вместе с таким профессиональным, знающим свое дело специалистом...». Женщина рассказывает: «Я была просто поражена. У меня в тот день было такое замечательное настроение, мне было легко и хотелось петь... и еще хотелось горы свернуть, хотя умом я понимала, что это, скорее всего, такой стиль управления, вид мотивации, но все равно было приятно и радостно на душе».
Топ-менеджерам важно понимать, насколько от их отношения и умения мотивировать зависит результативность деятельности сотрудников. Они должны научиться строить с подчиненными эффективные взаимоотношения и быть руководителями-мотиваторами, которые помогают подчиненным не только развиваться, но и достигать поставленные перед ними цели.
<< | >>
Источник: Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. 2008 {original}

Еще по теме ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ СОТРУДНИКАМИ:

  1. Эффективная формула обучения сотрудников: 10% строгости, 90% — мягкости.
  2. 5.5. ИЗДЕРЖКИ УПРАВЛЕНИЯ И Х-ЭФФЕКТИВНОСТЬ
  3. В. Н. Субботина. Эффективное управление жилым домом, 2008
  4. 3. Оценка эффективности управления государственным долгом
  5. 2. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  6. ЧТО ТАКОЕ PERFORMANCE MANAGEMENT — СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ
  7. 11.2. Показатели эффективности управления оборотными средствами гостиничного хозяйства
  8. Лада Сергеевна Брагинская. Государственный долг: анализ системы управления и оценка ее эффективности, 2003
  9. 4. Сотруднику милиции предъявлен паспорт гражданина РФ. Какие требования сотрудника милиции к обладателю паспорта и к виду паспорта правомерны?
  10. РОТАЦИЯ СОТРУДНИКОВ
  11. Потребности сотрудников
  12. 11.6. Оптимизация структуры дохода сотрудников предприяти
  13. КОМПЕТЕНЦИЯ СОТРУДНИКА
  14. ЧТО СПОСОБСТВУЕТ ПРИВЛЕЧЕНИЮИ УДЕРЖАНИЮ СОТРУДНИКОВ?
  15. Оценивать действия сотрудника
  16. 11.3. Структура дохода сотрудника предприятия
  17. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ подход К ЦЕННЫМ И ТАЛАНТЛИВЫМ СОТРУДНИКАМ
  18. 2.3. НАБОР И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА СОТРУДНИКОВ