<<

МЕТАФОРИЧЕСКАЯДЕЛОВАЯ ИГРА «РЕПКА»(Анастасия Наймушина, Галина Павлова

Тому, кто считает себя незаменимым, следует окунуть палец в чашку с водой и посмотреть, какое отверстие остается после того, как он вынет палец.

Основной целью деятельности любой коммерческой структуры является получение прибыли и ее постоянный рост путем по-зиционирования себя на рынке и обеспечения высокого уровня конкурентоспособности компании, Реализация вышеупомянутых задач осуществляется персоналом организации.

Даже если мы говорим о продажах раскрученных брендов, формирование и поддержание у сотруд-ников навыков работы с клиентами (продажа, работа с конфликтами, (П. С. Таранов) .

телефонные переговоры) остается

актуальной задачей для специалистов по обучению персонала, что вызвано высокой активностью конкурентной среды.

Выживание и процветание на рынке — это перемещение вверх по эскалатору, движущемуся вниз: когда бежишь против движения эскалатора — поднимаешься вверх относительно других компаний, идешь но эскалатору шагом — стоишь на месте относительно конкурентов, любая остановка на ступеньке эскалатора автоматически уносит вниз, приводит к снижению, потере позиции на рынке: «Иду, слышу, сзади кого-то бьют, оглядываюсь — меня!»

В этой связи уровень обучения персонала становится нестабильным показателем.

Непрерывное обучение на сегодняшний день — это условие эффективности деятельности фирмы и адекватности из-меняющимся условиям функционирования на рынке. Таким образом, система тренингов персонала есть не только залог успешности компании, но и показатель ее динамичного развития. Этим объясняется практическая необходимость и экономическая целесообраз-ность постоянного обучения персонала перспективной компании.

В условиях рыночной экономики для получения прибыли недостаточно просто осуществлять продажу продуктов и (или) услуги.

Насыщенная конкурентная среда задает высокие требования к качеству продажи и выстраиванию цивилизованных и долгосрочных взаимо-отношений с клиентом. Этим напрямую обусловливается и специфика обучения. Таким образом, актуальной проблемой на сегодняшний день является поиск методов для создания адекватных современным условиям компаний и эффективных программ обучения. Опишем соответствующий бизнес-процесс. /. Цели

Профессиональная продажа может быть направлена на достижение двух основных целей:

ситуативная продажа: получение прибыли и удовлетворение потребностей и запросов сделавшего покупку клиента не только приобретенным продуктом, но и сервисом (качеством обслуживания) ;

проективная (стратегическая) продажа: создание долгосрочных финансовых отношений с клиентом посредством формирования лояльности к продукту и компании. Лояльные клиенты не только обеспечивают системные продажи, но и рекомендуют компанию потенциальным клиентам.

II. Законы

Для формирования у специалистов в сфере продаж установок на достижение данных целей важно следовать некоторым законам продаж (правилам). Обозначим их.

1. Правило универсальности: технология продажи не зависит от продаваемого продукта. Предмет может быть любой, так как ре-зультат зависит в первую очередь от профессионализма продавца:

Встречаются два друга. Один говорит:

— Я слона купил. Так здорово! Он посуду моет, дома 'убирается, с ребенком играет. Жена не нарадуется!

Слушай, продай слона!

Нет, самому нужен!

Ну продай!

Уговорил!

Встречаются через неделю.

Как дела?

Кошмар! Слон весь дом разгромил, посуду перебил, ребенок его боится, жена ругается!

Э-э-э-э, друг... С таким настроением ты слона не продашь!

Правило переноса: впечатление о продавце распространяется на продаваемый продукт. Неэффективная самопрезентация продавца формирует предвзятое отношение клиента, прежде всего, к продукту и компании в целом, так как продавец, представляя компанию, является и лицом продаваемого продукта.

Если клиент замечает в продавце, например, признаки неуверенности в себе (за-крытая поза, отсутствие зрительного контакта, тихий голос), у него возникает недоверие к продукту либо к качеству обслуживания.

Правило инициативы: продажа предполагает активную позицию продавца и его способность «вести» клиента.

«Я так устал от одиночества.

О себе: не пью, не курю, не ем, не дышу, лежу и жду.

Фото можно увидеть на кладбище».

При этом активную позицию не следует сводить к бесконечной презентации продукта продавцом, «набросившимся» на клиента с порога.

Правило клиентоориентированности: клиент — основная ценность компании, так как именно он приносит в нее деньги. При продаже этот принцип выражается в безусловном уважении и заботе о клиенте вне зависимости от его отношения к продавцу, статуса, возраста, пола, степени осведомленности в продукте (особенно при продаже технически сложных изделий).

Правило предмета оплаты: клиент платит не за продукт сам по себе (особым образом скомпонованные делали при покупке, например, техники, совокупность досок и пластика при покупке мебели и т. д.). Клиент платит за возможности, которые дают ему эти предметы (оперативная связь, безопасное передвижение, ощущения удовольствия, престижа и т. д.); часто клиент платит и за ту эмоцию, те ощущения, которые он получает при обслуживании, покупая товар (ощущения собственной значимости, исключительности, комфорта).

6. Правило альтернативы: нет двух одинаковых клиентов, по-этому нет одного универсального на все случаи способа работы с клиентами при продаже. Любые типологии клиентов условны. В этой связи продавцу, даже обладающему знаниям двадцати техник продаж, необходимо учитывать уместность использования тех или иных способов работы. Даже если клиент является постоянным и продавец уже знаком с ним, следует демонстрировать гибкость.

В магазине:

А у вас безалкогольное пиво есть?

-Нет!

Черт! Тогда две бутылки водки!

Вышеперечисленные законы представляют собой продукт обобщения знаний и опыта автора, и использование этой информации в тренингах продаж позволяет создать условия для дальнейшей продуктивной работы.

III.

Технология

Технология процесса продажи включает в себя шесть этапов.

1. Подготовка.

Этот этап предполагает получение продавцом полной информации о продукте, компании, конкурентах, особенностях целевой аудитории, технологии продаж; сюда же относится подготовка всех внешних атрибутов продажи, включая мерчендайзинговую подготовку: рекламные материалы, визитки, документы, оформление пространства контактной зоны, подготовка продукта; важным элементом этого этапа является и самоподготовка (внутренний эмоциональный настрой, внешний вид продавца). Кто-то сказал, что жизнь похожа на шахматную партию. Не знаю, так ли это. Шахматная доска одна, а шахматистов двое. У каждого свои цели, и каждый действует из собственного понимания ситуации. И, осуществляя свои замыслы, каждый вносит помехи в осуществление замыслов партне-ра. Замыслы оказываются неосуществленными, но рождается игра. Она складывается неожиданно для обоих, обоим она неподвластна. Победитель — это всегда тот, кто лучше подготовил свой номер.

Вступление в контакт.

Этот этап позволяет создать условия для дальнейшего общения: привлечь внимание клиента, сформировать благоприятное впечатление и доверительное отношение к компании в лице продавца. Здесь же может быть использована скрытая мотивация (побуждение) клиента на приобретение: «Обычно успешные деловые люди хотят, чтобы все, что их окружает, было удобным и надежным. Думаю, именно поэтому вы здесь».

«У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление!» — любил говорить на своих тренингах по коммуникациям и продажам Карл Хайнц Гольдман, первый бизнес-тренер в Европе.

Выявление потребностей.

Основная цель этого этапа — узнать требования к продаваемому продукту, предъявляемые клиентом, возможности, которые он хочет получить от использования . данного продукта.

Здесь уместен предложенный Дейлом Карнеги принцип «земляники со сливками»: «Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба».

Более сложной для продавца является ситуация, когда интереса приобрести продаваемый товар у клиента нет, и эту потребность нужно сформировать.

Для этого продавец выходит уже на более глубокий уровень общения: необходимо получить информацию о сфере интересов клиента, ценностях, прошлом опыте приобретения аналогичных продуктов, особенностях актуальной ситуации.

Презентация продукта.

Суть данного этапа сводится к переведению характеристик товара в выгоды клиента.

При этом, если продукт является многогранным с точки зрения его использования или состава (устройства), имеет смысл представлять только те его особенности и возможности, которые интересны клиенту, а не те, о которых хочется рассказать продавцу.

В последнем случае мы попадаем в ситуацию, которая похожа на разговор с самим собой: говорю о том, что интересно мне. Существует две причины такого поведения. В первом случае мы сталкиваемся с отсутствием чуткости и трансляцией продавцом собственных ценностей, что превращает клиента в консультанта телефона доверия, когда он вынужден выслушать все, что ему предлагается; во втором случае мы можем наблюдать ситуацию

Отредактировал и опубликовал на сайте ¦ PRESSI ( HERSON )

профессионального самоутверждении продавца (демонстрация собственной осведомленности), что существенно увеличивает время общения с клиентом и часто предполагает потерю общего языка (если продавец начинает изъясняться узкоспециальными терминами). В данном случае информированность клиента о товаре (о том, что ему интересно) снижается, Как говорил Бернард Шоу, «природа не терпит пустоты: там, где люди не знают правды, они заполняют пробелы домыслом».

Работа с возражениями.

Цель этого этапа состоит в том, чтобы определить факторы, останавливающие клиента от приобретения товара, и снять его сомнения либо компенсировать нежелательные для клиента характеристики продукта (условия сделки). Часто возражения представляют собой результат невыявленных либо несформированных потребностей.

Завершение контакта.

Здесь, кроме подведения итогов разговора и побуждения к приобретению, важным аспектом является формирование отношений на будущее.

На первых этапах развития прямых продаж мы не ставим цель сделать клиента удовлетворенным покупкой и обслуживанием, а также установить с ним долгосрочные отношения.

В этом аспекте производимые сделки можно назвать «одноразовыми»:

«В аптеке мужчина просит хлористый кальций. Ему продали. Он сразу принял. Подбегает фармацевт: «Ой, мужчина, вы просили хлористый кальций? Вы уже приняли? Я по ошибке дала цианистый калий... Быстро, быстро доплатите 12 рублей».

Скомпенсировать этот эффект можно лишь попыткой «отжать» клиента по максимуму, для чего продавцы пытаются приложить массу усилий. При этом мы получаем эффект затмевания или ис-кажения цели: «Фанатизм — это когда усилия удваиваются, а цель забывается».

Таким образом, при составлении программы тренинга блоку целеполагания (постановка цели и иерархии ожидаемого результата) и целенаправленности поведения (соответствие действий намеченным целям) при продаже важно уделять особое внимание. Вспомним старую притчу:

Работали как-то три человека, которые что-то строили. Занимались-то все одним и тем же, но когда их спросили, что они делают, ответы были разные.

Один сказал: «Я дроблю камни», другой сказал: «Я зарабатываю себе на жизнь», третий ответил: «Я строю храм». 5.

Издержками плановой экономики являлась зависимость клиента от продавца из-за дефицита многих групп товара. Из-за устоявшегося в сознании многих людей ощущения власти продавца (в широком смысле) над клиентом, мысль о реализации принципа клиентоориентированности даже не витала в воздухе:

Официант приносит клиенту заказанный бифштекс, придерживая мясо большим пальцем.

Вы сумасшедший? — возмущается клиент. — Ваша рука на моем бифштексе!

Что, — спрашивает официант, — вы хотите, чтобы он снова упал на пол?

В этой связи при разработке программ обучения мы сталкиваемся с проблемой формирования вышеупомянутого клиентоори- ентированного подхода. Иная позиция по отношению к клиентам в условиях повышенной активности конкурентов будет неэффективной, так как в ситуации перенасыщения потребительского рынка конкуренция смещается в сторону сервисного обслуживания клиентов: «У одной девушки спросили, какой самый главный человек... и она ответила, подумав, что самый главный человек тот, с которым ты в данную минуту общаешься...» (Л. Н. Толстой, замысел одного рассказа.)

На первых этапах становления рыночной экономики попытки продавать «все, что не прибито» методом «втюхивания» привели к возникновению устойчивого чувства недоверия по отношению к специалистам в сфере продаж. Стереотип, что продавец стремится любым способом (а в первую очередь — обманом) продать то, что

у него есть, нашел свое отражение в таких проявлениях массового сознания, как юморески, анекдоты:

По какому признаку можно определить, что продавец лжет?

Его губы шевелятся.

Нужно отметить, что недоверие клиентов касается не только необоснованного завышения цены:

Старый заведующий аптекой учит стажера: «Если покупатель спросит, сколько стоят очки, ответь: „1000 рублей". Если он при этом промолчит, добавь: „Это только оправа, а стекла стоят в два раза дороже". Если он при этом полезет за бумажником, уточни: „Каждое"»;

но и сомнения в качестве (содержательной стороне) предлагаемого продукта, что провоцируется абстрактными обещаниями, обтекаемостью презентации, характерными для метода «втюхивания»:

«Объявление в газете: "Требуются рабочие для работы на работе. Оплата деньгами"».

Таким образом, проблема недоверия, которая шлейфом тянется от истоков становления конкурентных отношений, и сейчас является одной из основных при взаимодействии с клиентами. По этой причине сейчас продажа поворачивается лицом к клиенту и ориентируется, прежде всего, на его потребности. Как говорил Б. Дизраэли, «поговорите с человеком о нем, и он будет слушать вас часами».

Продавец в магазине маленькому мальчику: «Ты действительно уверен, что тебя послали купить четыре килограмма конфет и двести граммов картошки?»

Со стороны продавцов на первых этапах процесса продажи мы сталкиваемся с рядом проблем, которые важно учитывать при разработке тренинга. Одна из них состоит в том, чтобы «снять клиента с конвейера», выделить его из общего клиентопотока, использовать для формирования доверия «подстройку» и разговаривать на его языке, достигая полного взаимопонимания:

Магазин по продаже компьютеров.

Продавец подбирает комплектацию ничего не понимающей в компьютерах даме:

Ну вот, я вам подобрал жесткий диск получше...

«Получше» — это пожестче?

Еще одной проблемой при общении с клиентами является то, что продавец слушает, но при этом не всегда слышит клиента. Как говорил Плутарх, «научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо».

В некоторых случаях вовсе не проявляется внимание к вы-сказываниям клиента и наблюдение за всем процессом общения: «Смотрят все, а видят немногие» (Карел Чапек, писатель).

Не услышав клиента, сложно понять его потребности, и даже если потребности услышаны, не всегда удается проявить гибкость и сделать презентацию на основе интересов клиента. Часто продавец транслирует собственные ценности, рассказывает о тех характеристиках продукта, которые ему кажутся важными, и это еще одна проблема в процессе продажи.

И наконец, немаловажной с точки зрения результативности продажи является проблема отсутствия (слабой выраженности) инициативы продавца, способности «вести» клиента. При этом количество попыток направлять разговор в нужное русло, в том числе подводить клиента к окончательному решению, минимизируется:

Я оказал вам большую честь, приняв вас, — сказал бизнесмен страховому агенту, — сегодня мой секретарь выставил уже семерых агентов!

Да, я знаю, — ответил агент, — они... это я.

Таким образом, обозначен круг проблем, существующих как со стороны клиентов, так и со стороны специалистов в сфере продаж. Все они определяют специфику обучения данной категории персонала.

Обилие стандартных тренингов продаж наряду с существованием вышеуказанных проблем приводит к необходимости искать новые и неординарные способы обучения, оптимальные для разрешения обозначенных проблем.

Использование в тренинге метафорической деловой игры позволяет работать над преодолением этих проблем через механизмы обучающего и развивающего воздействия метафоры на сознание человека.

Вовлеченность участников способствует свободному выражению эмоциональных откликов на происходящие ситуации и проявлению в их поведении скрытых мотивов и установок. Таким образом, МДИ, организованная по процессу продажи, позволяет вскрыть недоверие клиента и провоцирующие его факторы, в частности, отсутствие клиентоориентированного подхода при продаже. Кроме того, в эмоционально насыщенной среде зачастую оче-видными становятся особенности целеполагания (неустойчивость либо смещение целей) и потеря инициативности продавца. При использовании данного метода в тренинге продаж я столкнулась с такими высказываниями участников (роли которых можно ас-социировать с позицией клиентов), как «Сначала дай, что обещал, только потом получишь ...», «А ты не обманешь?», «Почему я должен тебе верить?» Участники, чьи роли имеют аналогии с позицией продавца, наталкиваясь на недоверие или отказ (возражения), в некоторых случаях «сыпали» угрозами. Если последние не помогали, эти участники пытались либо отсрочить общение с тем, кто им отказал («...Тогда посиди и подумай, потом поговорим...»), либо пытались совсем отказаться от общения с таким участником, даже если без его участия цель не могла быть достигнута («...Я и без тебя обойдусь...»).

Наглядность, которую можно достичь при применении в работе тренера МДИ, позволяет ярче увидеть вскрытые процессы и явления и их влияние на полученный результат. Это выступает условием более легкого и продуктивного запоминания.

МДИ дает возможность осуществлять обучение на наиболее высоких уровнях работы сознания для всех участников тренинга: активный участник обучается на уровне осознанного действия (D), пассивные участники обучаются на уровне абстрактного мышления (Е), если в игре присутствуют наблюдатели — их обучение происходит на уровне когнитивной карты (F). Используя МДИ при работе с такими ранее обозначенными проблемами, как установление контакта с клиентом (подстройка под собеседника, общение с ним на одном языке, внимание к партнеру, активное слушание), выявление его потребностей, презентация продукта на основе интересов клиента, мы можем достичь оптимального результата обучения посредством вышеуказанных механизмов влияния МДИ. Эффект рефрейминга, который оказывает метафора, дает участникам возможность посмотреть на изучаемый процесс с другой стороны, охватить весь комплекс значимых факторов, что позволяет им открыть неожиданные закономерности уже знакомого для них про-цесса, найти пути решения ранее сложных ситуаций. Вспомним старую восточную притчу:

Однажды в темном помещении людям, не знавшим, что такое слон, показывали это животное. Один вошел в комнату, где был слон, ощупал руками хобот и сказал: «Слон похож на змею. Он длинный и гибкий». Другой ощупал слоновий бок и сказал: «Слон похож на стену — он большой и плоский». А третий, ухватив слона за хвост, закричал: «Вы все ошибаетесь! Слон — это длинная веревка!».

И никто из них не знал, что это просто слон, потому что каждый из них знал только часть.

При разработке программы тренинга важно учитывать не только проблемы постановки бизнес-процесса, что будет являться предметом тренинговой работы, но и те методологические проблемы, с которыми может столкнуться тренер при выборе инструментария. Использование адекватных методов работы обеспечит условия для наиболее эффективного обучения.

Обозначим некоторые из методологических проблем и способ их решения посредством МДИ.

1. Способ подачи новой информации, обеспечивающий ее принятие участниками.

При использовании ведомой дискуссии или мини-лекции для подачи новой информации, особенно если она противоречит уже отработанным схемам поведения, тренер может встретить сопротивление этой информации со стороны участников. Такая реакция объясняется тем, что любые изменения — это стресс для человека, а реализация нового требует повышенного вложения ресурсов. Сопротивление участников может выражаться в возникновении опасения, что полученная информация неприменима в жизни («Этот способ нам не подходит»):

Многие из нас скачут на дохлой лошади — то есть не могут расстаться с тем, что уже выполнило свое предназначение. С дохлой лошади необходимо слезть. Однако вместо этого ... мы говорим, что и раньше скакали на дохлой лошади,... мы изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва, мы разъясняем, что наша дохлая лошадь лучше, чем другие ... (Метафора с сайта Ж. Завьяловой)

Стремление экономить свои ресурсы и искать более легкие пути решения ограничивает панорамность мышления, закрывает глаза на очевидные вещи:

У фонарного столба темной ночью пьяница что-то старательно ищет на земле.

Что ты делаешь? — спрашивает прохожий.

Не видишь, что ли, ключ ищу? — отвечает пьяница, продолжая поиски.

И как же ты его умудрился потерять?

А вон, там у поля канаву перепрыгивал, вот он и выпал из кармана.

Так что ж ты его не в канаве ищешь, а тут, у столба?

Так это ж и дураку понятно: в канаве темно, а тут светло.

Эта проблема снимается в МДИ, так как участники самостоятельно генерируют идеи и способы изменения проблемной ситуации. Собственным продуктом (решением) и результатом (выводом) пренебречь сложнее, чем чужим, поскольку для многих это будет являться росписью в собственной неэффективности. Таким образом, организация самостоятельной работы участников по формированию схем и принципов деятельности для достижения оптимального результата приводит к снижению степени сопротивления участников при использовании полученной информации на практике, уменьшается эффект новизны.

2. Мотивация участников к использованию информации, которая сложна для понимания или реализации.

Информация, которая оценивается участниками, как сложная, обесценивается («все равно ничего не получится, результата не будет»). Желание применять ее не только на тренинге для отработки, но и в профессиональной деятельности у участников отсугствует. Это не позволяет им увидеть практический результат. «У меня не получится» — говорит себе участник, ставя под сомнение собственные ресурсы; внешне это часто выглядит как сомнение в эффективности предлагаемой информации. Более сильна эта установка, если на практике уже приходилось использовать обсуждаемые способы, и результат не оправдал ожидания. В случае, если у участника закрепился такой отрицательный условный рефлекс: применял — результата нет, снова применял — результата снова нет, происходит зацикливание на проблеме, а не акцентирование внимания на задаче. Это является следствием прекращения поиска путей решения.

Из зоопарка убежала кенгуру. Поймали — построили новый забор.

Опять убежала. Поймали — построили забор на 5 м выше.

Убежала. Поймали — построили забор еще на 5 м выше.

Снова убежала. Поймали.

Жираф из соседнего вольера: «Что, еще выше забор будут строить?»

Кенгуру: «Или еще выше, или калитку закрывать начнут».

Внешнее обрамление МДИ с первого взгляда подчеркивает ее отвлеченность от реальности, поэтому снимаются отрицательные ассоциации с реальной жизнью (где проблема не нашла решения). Это позволяет участникам чувствовать себя более раскрепощенными, а тренеру выйти на нужные способы поведения участников в «шутливой» форме, преодолевая страх (сложности) участников использовать ранее «трудные» для них приемы работы. У участников происходит изменение направленности, сознания с проблемы на задачу. В этом случае игра будет являться подготовкой и апробацией той информации, которая ранее обесценивалась.

3. Страх ошибки при выполнении упражнения и, как следствие, деструктивное восприятие обратной связи.

Опасение выполнить упражнение неправильно, не соответствовать ожиданиям окружающих и своим собственным не всегда сглаживается созданием доверительной атмосферы тренинга. Допущенные в упражнении ошибки провоцируют рационализации участника (поиск внешних причин неудачи), а значит, неконструктивное восприятие обратной связи.

Причиной подобных явлений у многих служит то, что отрицательный результат деятельности ассоциируется с демотивирующи- ми последствиями, возникающими на работе (а в детстве и в семье). Это может быть публичное (или индивидуальное, но унизительное) «наставление на путь истинный», лишение премии и прочие «радости жизни», которых любой сотрудник даже со средним уровнем социального интеллекта научился избегать. «Наказание не подавляет желания делать плохо: в лучшем случае, человек учится из-бегать наказания» (Т. Питере, Р. Уотермен).

В таких ситуациях обратная связь воспринимается по принципу: «Начальство критиковать — что львицу целовать: страху натерпишься, а удовольствия никакого». При перенесении участником этого принципа в тренинг мы получаем два варианта исхода событий, ни один из которых не является для нас приемлемым. Первый: участник соглашается со всем сказанным, не донося полученную информацию до рабочего места. Второй, как отмечалось выше, — поиск внешних причин неудачи («Это же игра, а в жизни все иначе», «Таких клиентов не бывает», «Я просто плохо себя чувствую — погода резко изменилась»).

Интенсивность напряжения при выполнении МДИ ниже, чем при выполнении других видов ДИ из-за менее сильной связи с реальностью. По этой причине участник свободнее себя чувствует, не отождествляя напрямую результат участия в МДИ с реальностью, вследствие этого интенсивность негативных ассоциаций уменьшается. Например, тот факт, что участник не вытащил репку, рыбку или не совершил другое магическое действие, не говорит (напрямую) о его непрофессионализме как специалиста продаж.

4. Способ преодоления устойчивых шаблонов работы. При выполнении в течение некоторого времени одной и той же деятельности у человека вырабатывается определенный алгоритм работы и часто теряется гибкость в поведении и чувствительность к влиянию его методов работы на результат. Отработанный шаблон поведения становится более неподвижным, если заданы жесткие временные рамки: одно и то же нужно делать быстро и нет возможности задуматься над сущностью собственных действий.

Однажды по лесу шел мудрец. И он увидел лесоруба, пилившего огромное дерево старой тупой пилой. Было ясно, что работает тот уже давно, сильно устал, а результат был очень невелик.

Что ты делаешь? — спросил мудрец.

Не видишь — я работаю! — сердито ответил лесоруб.

Если ты заточишь свой инструмент, дело пойдет гораздо быстрее, — посоветовал мудрец.

Не мешай, мне некогда, мне работать надо, — ответил упрямый лесоруб.

Не так ли и мы, торопясь сделать что-то, не думаем, как можно заточить наши инструменты?

Отлаженные схемы выполнения работы распространяются и на выполнение тренинговых упражнений. Чтобы преодолеть инертность мышления, необходимо найти метод работы, позволяющий свободнее принимать решения, искать новые пути. Таким методом является МДИ. Соответствие реальности в МДИ ниже, участник работает не с реальными клиентами, а с метафорическими образами, следовательно, не находит места для применения заготовленных схем. В результате раскрывается творческий потенциал участников.

5. Тренер, разрабатывая тренинг под специфику бизнеса заказчика, не всегда владеет всеми тонкостями данного направления в бизнесе и не всегда знает все профессиональные нюансировки. Используя МДИ, тренер может работать с тем содержанием, которое ему мало знакомо, так как информацию генерируют участники, роль тренера — фасилитировать процесс, адаптировать сделанные выводы к реальности, резюмировать полученную информацию.

Обобщая особенности МДИ и спектр решаемых ею проблем, следует разделить пользу применения методики на три блока.

Общий анализ МДИ по сказке «Репка» позволяет предложить следующее.

Технология создания МДИ:

Определение проблемных зон в структуре бизнес-процесса, в рамках которого проводится тренинг.

Описание бизнес-процесса.

Выбор сказки (метафоры) с сюжетом, имеющим аналогии с описанным бизнес-процессом.

Определение ключевых ролей, целей участников в данных ролях, критериев успешности их достижения, условий взаимодействия.

Подготовка вопросов для аналитики, которые позволят провести параллели с реальностью и сделать выводы.

Подготовка материалов: общее описание ситуации (сказки), письменные инструкции для каждого участника, прочие раздаточные материалы (если это необходимо).

Условия успешности выполнения МДИ:

Общее описание сказки для всех участников перед выдачей инструкций.

Выдача письменных инструкций с детализированным описанием характеристик разыгрываемого персонажа, целей, критериев достижения.

Максимальное погружение участников в процесс через создание атмосферы сказки.

Достаточная степень разогретости группы.

Модерация при подведении итогов.

Соотношение поставленной цели и полученного результата.

При разработке игры «Репка» были поставлены две цели: помощь участникам в осознании необходимости выявления потребностей и отработка умения задавать открытые вопросы при выявлении потребностей.

Анализируя результаты неоднократно проведенной игры «Репка», можно сделать вывод о возможности расширения спектра решаемых ею задач в рамках тренинга продаж. Игру можно использовать при работе с такими комплексными и специальными компетенциями, как:

целенаправленность поведения (мотивация на достижение);

инициативность при общении;

позиция по отношению к собеседнику (доминантная, уступчивая, партнерская);

техники установления контакта (подстройка, внимание к собеседнику, активное слушание), выявления потребностей, презентации продукта, основанной на интересах клиента;

навыки убеждения, реагирования на возражения.

Выбор приоритетных задач при проведении этой игры будет за-висеть от предтренинговой диагностики. Ведь именно предтренинго- вая диагностика поможет вам выделить основные направления анализа результатов данного упражнения. Предложу один из вариантов.

Приведу пример проведения анализа результатов метафорической деловой игры к упражнению «Репка».

Вопросы «дедке»:

Расскажи о своих ощущениях после игры.

Если бы игру мы повторили в точности, что бы ты изменил в своем поведении?

Опиши, что ты увидел в реакции участников на те или иные свои действия.

Если участник не наблюдал за реакцией, концентрировался только на себе, следует озвучить те паттерны поведения участников, которые наблюдал тренер, и вернуть вопрос «дедке»: каким его поведением спровоцированы описанные реакции? Зачем при общении нужно наблюдать за собеседником?

Как сам реагировал на реплики участников (отказ, насмешки) ?

По какой причине некоторые аргументы при просьбе работали, другие — нет? Что было «ключом» к согласию участников тянуть репку (какие слова, действия «дедки») ?

Какие твои сильные стороны (ресурсы) помогали тебе в движении к цели?

Вопросы остальным участникам («бабка», «внучка», «жучка», «кошка», «мышка»):

Что вы ощущали, когда «дедка» за оказанную ему услугу делал неинтересные вам предложения?

Что в поведении «дедки» располагало к общению, что отталкивало?

Как реагировали на те или иные действия «дедки» ? (Как хотелось реагировать? Как бы ответили, если бы на месте «дедки» был незнакомый человек (продавец элитных товаров) ?)

Что нужно было бы сделать «дедке», кроме удовлетворения ваших потребностей, чтобы изменить ваше отношение в лучшую сторону?

Вопросы «репке» (как наблюдателю):

Какие выводы можно сделать после наблюдения за процессом общения дедки с другими участниками?

Как эти выводы можно использовать при работе с клиентами (при продаже) ?

Кроме того, можно предложить немало дополнительных способов и вариантов применения данной игры:

Тренинг по управленческим навыкам в блоке «Мотивация персонала».

Тренинг уверенного поведения в блоке «Умение отказывать». В таком варианте игры активными участниками будут являться «бабка», «внучка», «жучка», «кошка» и «мышка». Игра дается после подачи алгоритма уверенного отказа. В инструкции «дедки» необходимо прописать 3 — 5 аргументов для каждого активного участника.

Тренинг «Развитие стрессоустойчивости», тренинг продаж в блоках «Преодоление барьера продаж», «Развитие инициативно-сти». Активным участником в такой игре будет «дедка», который должен привести не менее пяти аргументов для каждого участника в пользу необходимости вытянуть «репку». Задача пассивных участников (кроме «мышки») — обесценивать его просьбы и отказывать на любые аргументы. При этом «дедке» достаточно уговорить хотя бы одного участника. Здесь важно соблюдать последовательность общения «дедки» с пассивными участниками (начиная от «бабки» заканчивая «мышкой»).

Тренинг «Ведение переговоров». Задается жесткий лимит времени: 1 час. «Дедке» для достижения результата (вытащить репку) нужно уговорить хотя бы трех участников. Участникам нужно договориться с «дедкой» о получении как можно большего процента от вытянутой репки, чтобы они согласились ее вытаскивать. При этом каждый участник при общении с «дедкой» активно ведет разговор в своем направлении (получение собственной выгоды), Последовательность участников при общении не важна, можно возвращаться к тем, с кем уже общался.

Пласты аналитики:

Что бышо для каждого результатом, цена затрат и ценность выгоды.

Рациональность использования ресурсов (время, имидж, «репка»).

Как достигалось оптимальное соотношение (баланс) собственных интересов и интересов партнера?

• Стратегия и техники ведения переговоров (я-ориентация, ты- ориентация, подавление, признание (искусственное преувеличение) значимости собеседника, манипуляции, способы перехвата инициативы и т. д.).

Тренинг «Командообразование». Основной вывод, к которому приводит игра: для достижения общего результата необходимо общая активность всех участников процесса, даже тех, чья роль с первого взгляда кажется несущественной.

Условия игры таковы, что без усилия всех участников вытащить репку невозможно. Важно соблюдать последовательность общения «дедки» с участниками, которая соответствует сказке. Таким обра-зом, малоценная, казалось бы, мышь становится решающим звеном в цепи. При этом некоторым из участников даны противоречивые инструкции. У кошки конфликт с мышкой и собакой, поэтому у нее нет большого желания сотрудничать с ними. Мышь и собака орга-низовали «совместный проект»: построение будки на улице, чтобы не жить в одном доме с кошкой; завершение планируется до конца текущего дня, при этом часть жилья, где будет жить собака, уже готова (и почему бы собаке не поесть вытянутую репку в новом жилище?), а мышкина пристройка не готова и, если собака соглашается тянуть репку, то завершение проекта срывается, и мыши придется спать на улице.

Тренинг креативности. При использовании этой игры в таком тренинге «дедке» нужно озвучить каждому участнику не менее 10 предложений, чтобы они согласились тянуть репку.

<< |
Источник: Димитриев Д, А. Волохов, Д. Козлов. Семь инструментов успеха в работе бизнес-тренера. 2008

Еще по теме МЕТАФОРИЧЕСКАЯДЕЛОВАЯ ИГРА «РЕПКА»(Анастасия Наймушина, Галина Павлова:

  1. Галина Корнийчук. Охрана труда на транспорте, 2006
  2. Л.Н. ПАВЛОВА. Финансовый менеджмент, 2003
  3. ПАВЛОВ Иван Петрович
  4. ИГРА В РЕКЛАМЕ
  5. ИГРА
  6. ДИНАМИЧЕСКАЯ МЕТАФОРИЧЕСКАЯ ИГРА
  7. КОМПЛЕКСНАЯ МЕТАФОРИЧЕСКАЯ ИГРА
  8. ИГРА
  9. ИГРА СТРУКТУРЫ
  10. АКТУАЛЬНАЯ МЕТАФОРИЧЕСКАЯ ИГРА