<<
>>

РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К ВОЗНАГРАЖДЕНИЮ EXECUTIVES


Есть л и смысл дифференцировать вознаграждение топ-менеджеров, и особенно наемных генеральных директоров, с учетом целей и ценностей собственника? Скорее всего, есть. И начинать нужно с подбора персонала.
Уже в самом начале, принимая на работу наемного топ-менеджера, собственник должен определиться со своими целями и будущей стратегией компании. Что для него приоритетно: профессиональное управление имеющимся бизнесом или быстрый рост и развитие компании?
В первом случае лучше принять хорошего профессионального исполнителя, но тогда собственнику придется самому направлять и контролировать свой бизнес, не требуя от такого руководителя инициатив по его развитию.
Во втором случае нужно привлечь менеджера-предпринимателя с лидерскими качествами.
Но тогда в чем должны быть сходство и различие в системе вознаграждения этих руководителей? Общее — это наполнение их компенсационного пакета, который состоит из базовой части, годового бонуса за достижение целей и пакета льгот, но сумма вознаграждения и процент его составляющих будут разными.
Скорее всего, во втором случае итоговая сумма вознаграждения топ-менеджера должна быть выше, но и поставленные перед ним цели тоже более сложны, связаны с развитием, ростом, прорывом, а порой и риском. Если в первом случае базовая часть вознаграждения топ-менеджера может превосходить переменную, то во втором желательно наличие большого годового бонуса за выполнение поставленных целей.
Например, в результате исследований, проведенных консалтин-говой компанией Hewitt Assocciates (www.hewitt.com), в западных компаниях существует следующее процентное соотношение (если речь идет о вознаграждении топ-менеджеров — профессиональных исполнителей): 31% — базовая часть, 19% — годовой бонус за до-стижение краткосрочных целей и 50% — за достижение долгосроч-ных целей (опционы, акции). Причем вознаграждение за выполне-ние долгосрочных целей выплачивалось в следующей пропорции: 77% — опционами и 14% — в денежном выражении.
Вознаграждение топ-менеджеров, отличающихся лидерскими качествами, распределялось так: 27% — базовая часть, 18% — го-довой бонус за достижение краткосрочных целей и 55% — за до-стижение долгосрочных целей. Кроме того, в этом случае был бы желателен больший охват сотрудников, чье вознаграждение связано с выполнением целей, так как у топ-менеджеров появляется инструмент воздействия на подчиненных и стимулирования их на достижение целей.
В первом случае мы устанавливаем для топ-менеджеров предельное значение вознаграждения, т.е. при достижении целей на 120% и выше существует порог в годовом бонусе. Иначе говоря, даже если показатель эффективности их деятельности превысит предельное значение, сумма бонуса все равно будет равна своей предельной величине.
Во втором случае мы ставим перед топ-менеджером более вызывающие цели, плановое значение которых выше и, соответственно, устанавливаем более высокий порог для годового бонуса. Цели бывают настолько труднодостижимыми, что руководитель чаще всего получает только 80-90% от целевого бонуса (полностью он выплачивается лишь при 100%-ном достижении целей).
Что еще важно? По-моему мнению, очень существенно, чтобы ценности наемного директора были тождественны ценностям соб- ственников, а ценности топ-менеджеров не противоречили ценностям генерального директора. Хорошо бы внести в этот вопрос ясность еще на стадии приема или хотя бы во время испытательного срока, иначе через некоторое время это все выльется в разногласия, а затем и в конфликт между собственниками и генеральным директором, генеральным директором и топ-менеджерами, и с кем-то из них все равно придется расстаться.
<< | >>
Источник: Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. 2008 {original}

Еще по теме РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К ВОЗНАГРАЖДЕНИЮ EXECUTIVES:

  1. Различные цели требуют различных категорий затрат
  2. ГЛАВА 6. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ТЕХНИЧЕСКИХ ОБЪЕКТОВ. МЕТОДЫ РЕАЛИЗАЦИИ СРАВНИТЕЛЬНОГО ПОДХОДА
  3. ГЛАВА 7. ДОХОДНЫЙ ПОДХОД. МЕТОДЫ ДОХОДНОГО ПОДХОДА В ОЦЕНКЕ ТЕХНИЧЕСКИХ СРЕДСТВ
  4. Разрабатываем систему вознаграждений
  5. 5.2. Вознаграждение за выслугу лет
  6. 5.1. Вознаграждение по итогам работы за год
  7. Законы вознаграждения
  8. Гонорар и другие виды вознаграждения
  9. 8.3. Порядок учета премий и вознаграждений
  10. Обзор основных способов вознаграждения
  11. КРИТЕРИИ И ОГРАНИЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
  12. РЕЖИМ РАБОТЫ И СИСТЕМА ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ.
  13. Особенности налогообложения при выплате вознаграждений покупателям
  14. Характерные особенности правильно построенной системы вознаграждений
  15. 8.5. Учет повышения тарифных ставок (должностных окладов, денежного вознаграждения)
  16. 25. Использование произведения без согласия автора и выплаты авторского вознаграждения
  17. ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ВО ВЗАИМОСВЯЗИ С ССП В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
  18. КАК СВЯЗАТЬ ЦЕЛИ КОМПАНИИ И ССП С СИСТЕМОЙ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ (ПЕРЕМЕННОЙ ЧАСТЬЮ ЗП)?
  19. Различные типы управления