<<
>>

СТРУКТУРА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПОДДЕРЖИВАЮЩИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ


Финансовые показатели
Например, для финансового директора таким показателем может быть чистая прибыль, или EBITDA — прибыль до начисления процентов, налогов и амортизации, а для руководителей других подразделений — выполнение бюджета или норматива по затратам.
Показатели удовлетворенности клиентов
Можно рассчитать CSI (client satisfaction index) — индекс удовлетворенности клиентов.
В предыдущем разделе данной главы я уже давала пример расчета индекса удовлетворенности внешнего клиента. А теперь давайте рассмотрим, как рассчитать индекс удовлетворенности внутреннего клиента, например для руководителя службы персонала (табл. 7.9).
В первую очередь необходимо выяснить, какие характеристики услуг наиболее важны для клиентов. Пользователи обычно придают значение таким вещам, как точность, удобство в использовании и сроки. Для поддерживающих служб трудно определить количественные показатели удовлетворенности клиентов, поэтому в основном мы используем качественные.
Для снижения субъективизма при расчете индекса удовлетво-ренности важно наличие трех составляющих:
экспертной группы;
четких критериев оценки;
балльной шкалы.
Иными словами, сначала определите, кто войдет в экспертную группу по оценке удовлетворенности внутреннего клиента. Напри-мер, для руководителя службы персонала это будут генеральный директор и топ-менеджеры компании (см. табл. 7.9).
Затем разработайте четкие критерии оценки, чтобы все эксперты одинаково их понимали, и разработайте балльную шкалу, на-пример:
— абсолютно неудовлетворен;
— удовлетворен в незначительной степени;
— удовлетворен в большей степени;
— полностью удовлетворен;
— полностью удовлетворен, выше ожидаемого уровня.
В завершение определите в весах значимость данного критерия для компании.
Таблица 7.9. Индекс удовлетворенности внутренних клиентов руководителем службы управления персоналом Критерий Вес, в долях Оценка Оценка с учетом веса 1 Своевременность предоставления консультаций 0,3 5 1,5 2 Профессионализм 0,3 4 1,2 3 Конфиденциальность 0,2 3 0,6 4 Эмпатия, коммуникабельность 0,2 5 1 ИТОГО: индекс удовлетворенности равен 4,3 балла
Здесь приведено значение, установленное одним экспертом. Нужно же посчитать среднее значение по итогам выставления оценок всеми экспертами.
Наиболее важное правило, которое следует соблюдать при оценке удовлетворенности внутреннего клиента: отнимайте как можно меньше его времени. Часто компании, которые приступали к оценке удовлетворенности внутренних клиентов, через год или два бросали это занятие, поскольку не могли заставить их заполнить анкеты.
Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов или ключевых функций
Например, для менеджера по подбору персонала основным бизнес- процессом будет эффективный и своевременный подбор кадров.
Для него могут быть разработаны следующие показатели:
процент закрытых вакансий к их общему количеству;
выполнение графика подбора (процент своевременно закрытых вакансий);
количество сотрудников, прошедших испытательный срок (качество подбора персонала).
Показатели, связанные с выполнением проектов
Например, вы руководите проектом по разработке и внедрению системы оплаты труда и мотивации. Поскольку в данном случае это не постоянный рабочий бизнес-процесс, а проект, мы разбиваем его на этапы и определяем, к какому сроку должен быть завершен каждый этап и что будет считаться его результатом.
Для директора по персоналу:
1-й этап.
Разработка постоянной части системы оплаты труда на основе оценки должностей и рабочих мест. Показателями могут быть: запланированный срок разработки постоянной части ЗП.
2-й этап. Разработка переменной части ЗП на основе KPI. Показатель: срок разработки переменной части ЗП.
3-й этап. Разработка «Положения о системе оплаты труда». Показателями могут быть: срок утверждения генеральным директором «Положения о системе оплаты труда» и срок вне-дрения.
Таким образом, мы выделили четыре основные составляющие разработки KPI для поддерживающих подразделений.
В таблицах 7.10 и 7.11 приведены примеры показателей для руководителей поддерживающих/вспомогательных подразделений: начальника отдела главного механика и начальника склада. Эти показатели разработаны по результатам проекта в одном из средних по размеру российских производственных предприятий.
Показатель соблюдения межремонтных интервалов: суммарное время, которое оборудование проработало до планового ремонта/техобслуживания, например, суммарное время отклонения не должно превышать 20 часов (или можно в относительном выражении — не более 5% от величины межремонтного интервала).
Таблица 7.10. Цели и KPI для начальника отдела главного механика Цель KPI 1 Выполнить график ремонта оборудования Процент отклонения от графика 2 Провести качественный ремонт оборудования Доля работ по внеплановому ремонту оборудования в общем объеме ремонтных работ за определенный период Показатель соблюдения межремонтных интервалов 3 Повысить эффективность работы отдела Удовлетворенность начальников основных цехов
Таблица 7.11. Цели и KPI для заведующего складом
Цель KPI 1 Отсутствие рекламаций от клиента Кол-во рекламаций, шт. 2 Уменьшение боя продукции при хранении и транспортировке Процент списания по складу в процентах от оборота 3 Повышение качества документации Кол-во замечаний, шт.
Приведенного выше алгоритма можно придерживаться при создании таблицы целей для любой должности поддерживающего подразделения.
Иначе говоря, получается, что сотрудников поддерживающих подразделений мы вознаграждаем как за результат, так и за процесс.
Подводные камни KPI
Очень важно правильно разработать КПЭ — ключевые показатели эффективности, потому что часто они оказываются пресловутыми подводными камнями. Поначалу всем кажется: ну что здесь слож-ного? Установили цель, подобрали измеряемый показатель — и си-стема заработала. Однако при этом руководству предприятия нужно спросить себя: «Если мы будем применять данный показатель, то на что он может повлиять в будущем?»
Например, цель — полное использование производственных мощностей, а показатель — процент их использования. На первый взгляд, это отлично мотивирует начальников цехов. Но что получается в действительности? Рост продукции незавершенного производства, затоваренность складов и как следствие — денежный дефицит.
Или, например, если предприятие ставит перед собой цель — снижение издержек, то для ее достижения оно может сократить численность персонала и уменьшить затраты на его обучение, но впоследствии получит дефицит квалифицированных рабочих и спе-циалистов, что приведет к снижению производительности труда, ро-сту брака или невыполнению плана производства продукции.
Приведем еще один пример. На предприятии установили для рабочих такой показатель эффективности, как количество реально отработанных дней в месяц. Вроде поначалу их число возросло, рабочие стали брать меньше больничных, но полученный эффект оказался кратковременным, поскольку за этим последовал рост травматизма (люди, даже заболев, выходили на работу).
В другой российской компании в качестве одного из основных показателей установили производительность труда, посчитав, что здесь-то уж точно не должно быть подводных камней. Однако что получилось в действительности?
Пытаясь повысить данный показатель, рабочие (цеха) старались произвести как можно больше продукции одного ассортимента (одного типа комплектующих), чтобы не производить переналадку оборудования (на это тратилось много времени). В результате сборочный цех... простаивал, поскольку всегда возникал дефицит тех или иных комплектующих.
При разработке ключевых показателей эффективности руководители должны учесть и вопрос о взаимодействии между подразделениями: при невыполнении плановых задач одним из них (например, отдел снабжения вовремя не закупил продукцию или комплектующие), другое может не достичь своих целей именно по вине взаимодействующего подразделения (и в результате производство не выполнит план).
Нужно продумать такие ситуации и определить, как в таком слу-чае рассчитывать вознаграждение?
Можно было привести очень много примеров из опыта российских компаний, но, полагаю, их уже достаточно, чтобы понять, насколько важно внимательно относиться к разработке ключевых показателей эффективности.
Кроме того, прошу обратить внимание на сроки выплаты премии. Традиционная схема выплаты один раз в год, практикующаяся в западных компаниях, вряд ли приемлема для российских. Она не будет давать необходимого стимулирующего эффекта, особенно если речь идет о рабочих и менеджерах по продажам.
Чем меньше период между полученным результатом и выплатой вознаграждения, тем больше стимулирующий эффект. Кроме того, линейным руководителям достаточно сложно управлять со-трудниками и влиять на их результативность, если осуществляется только годовое премирование. Поэтому считаю оптимальным сле-дующий вариант:
срок выплаты премий рабочим, менеджерам по продажам и их непосредственным руководителям — один раз в месяц;
ИТР и их руководителям — один раз в квартал;
топ-менеджерам — один раз в год (полгода).
Подведем итог. Очень важно предвидеть последствия поведения и результатов деятельности того или иного сотрудника (руководителя) после внедрения системы управления эффективностью (РМ) и расчета вознаграждения в зависимости от выполнения KPI — ключевых показателей эффективности.
<< | >>
Источник: Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей. 2008 {original}

Еще по теме СТРУКТУРА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ И ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПОДДЕРЖИВАЮЩИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ:

  1. Постановка целей и задач
  2. 1 НЛП: техника постановки целей
  3. Постановка целей и умение управлять временем
  4. 5.3. Документы и сведения, используемые для статистических целей
  5. Учетная политика для целей налогообложения
  6. Учетная политика для целей налогообложения
  7. 7.2. Инвестирование строительства для целей дальнейшейпродажи
  8. 8.5. Учетная политика для целей налогового учета
  9. 3.5. Определение цены товаров для целей налогообложения
  10. Учетная политика для целей бухгалтерского учета
  11. ГЛАВА 4. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ БАЛАНСА ДЛЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
  12. § 8. Документы и дополнительные сведения, необходимые для таможенных целей
  13. § 4. Цена товаров (работ, услуг) для целей налогообложения
  14. ГЛАВА 1. БУХГАЛТЕРСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ, КАК ИСТОЧНИК ИНФОРМАЦИИ ДЛЯ ЦЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ
  15. 8.3. Основные положения учетной политики для целей бухгалтерского учета
  16. 2.3. Трудовой потенциал: сущность, показатели и структура
  17. Для целей настоящего Положения указанные ниже понятия означают следующее:
  18. 16.1. Сущность, показатели, типы и социальная структура трудового конфликта