<<
>>

22.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Искусство менеджмента предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Когда выпускается продукция низкого качества, виноваты не абстрактные «рабочие», а несколько конкретных людей, которые недостаточно заинтересованы в плодах своего труда или не обучены.

Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповтори-мыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления.

Американский эксперт в области менеджмента Р. Генри Мильор предложил теории «кормления и заботы». -Он считает главным условием успеха наличие обратной связи между боссом и подчиненным. Подчиненный должен знать цели, результат своей работы, отношение к ней босса, иначе, как показали исследования, он ощущает недовольство.

Американские исследователи предложили начальникам и исполнителям указать пять наиболее важных результатов деятельности последних. Оказалось, что на 50-60% эти перечни не совпадают.

Значит, точка зрения работника на его обязанности кардинально отличалась от мнения босса. Это расхождение, несомненно, порождало множество проблем. Не только босс должен интересоваться работой подчиненного, но и этот последний обязан вводить его в курс своих дел.

Одной из наиболее популярных школ менеджмента во всем мире признана японская. Ее успех складывается из многих слагаемых, но главное из них — умение работать с людьми.

Ежегодно практически каждая японская компания производит тщательный отбор среди выпускников средних или высших учебных заведений и в торжественной обстановке принимает самых достойных к себе на работу, но только на испытательный срок. Каждый кандидат проходит в течение года полный курс подготовки в одном из подразделений под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника фирмы.

Тех, кто доказал свою способность работать в соответствии с предъявленными требованиями, принимают на постоянную работу.

Среди сотрудников японских фирм идет постоянная конкуренция за право подняться выше по служебной лестнице. При высоких ежегодных показателях труда работник через 5-7 лет может добиться положения менеджера среднего уровня. По достижении 55-60 лет он должен уйти на пенсию, освободить место молодым. Для продвижения необходимо ежегодно улучшать результаты труда, посвящать ему не только рабочее время, но и часть личного, своим, отношением к делу демонстрировать преданность компании, ее интересам, постоянно поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками, проявлять инициативу, добиваться, чтобы у руководства компании сложилось мнение, что именно данный работник достоин повышения по службе. Фирма гарантирует сотруднику занятость только при полной его самоотдаче. Большую часть персонала фирмы составляют внештатные и временные сотрудники, не имеющие особых привилегий и льгот.

Подобная система обеспечивает полную самоотдачу и усиливает конкуренцию, создает условия для согласованных действий. Высокая интенсивность труда достигается немалыми выплатами на материальные и духовные нужды.

При каждой фирме создают команды менеджеров, которые занимаются вопросами производства и сбыта, увеличения прибыльности и рентабельности производства. Используется механизм групповой ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. .

Особое внимание уделяют подготовке и переподготовке кадров. Каждый из работников японских фирм изучает, как правило, несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, затрачивая на это в неделю до 15 часов нерабочего времени. Переподготовку проходит управленческий персонал, все технические специалисты и производственные рабочие.

Менеджеров каждые 3-4 года переводят на новую должность в другое подразделение фирмы.

Японские менеджеры неукоснительно выполняют правило: каждое рацио-нализаторское предложение рабочих должно быть внедрено.

Уровень реализации предложений достигает 85%.

Решение на месте возникающих проблем, повышение эффективности хозяйствования, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях Таблица 22.1 Сопоставление двух моделей менеджмента Признак Японская модель Американская модель Порядок принятия решения Коллективный на основе Индивидуальный единогласия Ответственность Коллективная Индивидуальная Структура управления Нестандартная гибкая Строго формализованная Контроль Неформальный, Четко формализованная коллективный процедура, осуществляемая руководителем Оценка результатов Относительно медленная Быстрая Качества, наиболее ценимые Умение координировать и Компетентность и в руководителе контролировать работу инициативность Психологическая ориентация На группу На личность управления Критерий оценки качества Гармония в коллективе и Индивидуальный результат управления коллективный результат Отношения с подчиненными Неформальные Формальные Порядок продвижения по По старшинству и стажу Сообразно личным успехам службе работы Характер подготовки руково Универсальная Узкоспециализированная дителей Оплата их труда По результатам работы По индивидуальным группы, с учетом стажа, достижениям возраста и т. п. Срок найма Продолжительный, часто Короткий, в пределах, пожизненный оговоренных контрактом

дальнейшего совершенствования производства являются нормой японского менеджмента.

Интересно сопоставить принципы японской и американской систем ме-неджмента (табл. 22.1).

Различия в подходах очевидны. Японский менеджмент нацелен на завоевание рынка, увеличение доли новых изделий в общем выпуске продукции, американский — на ускорение отдачи от вложенных средств и повышение стоимости акций. В США опираются на индивидуальную инициативу менеджера, его предприимчивость, способность действовать самостоятельно, на относительно узкую специализацию; там уважают деловых людей, которые умеют быстро зарабатывать деньги. В Японии ценят инженеров и техников, здесь почитают честью трудиться в сфере непосредственного производства.

Следует подчеркнуть, однако, что происходит взаимообогащение разных школ менеджмента. Многое из японского опыта управления используется в США и Западной Европе. Различия в практике материального и морального стимулирования работников в разных странах становятся не столь очевидными.

Подготовка менеджера занимает много времени и стоит больших денег. Основную часть затрат несут корпорации, торговые дома, банки, а также финансируемые ими и различными частными фондами университеты и прочие учебные заведения.

<< | >>
Источник: Муравьев А. И., Игнатьев .А. М., Крутик А. Б.. Предпринимательство: Учебник. 2001

Еще по теме 22.1. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ:

  1. Глава 7. ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ РАБОТА: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ
  2. 6.1. Доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличения объема работы, исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы
  3. § 2. Основные принципы
  4. 8. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЛОГИСТИКИ
  5. 5. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА
  6. Основные принципы проведения аудита
  7. 90. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА
  8. 4. Основные принципы гносеологического отношения
  9. 2. Основные принципы деятельности адвокатуры
  10. 2. Основные принципы деятельности адвокатуры