<<
>>

Беседа 9. матричный анализ ситуаций

,

или

Когда садитесь играть в карты на деньги, готовьтесь к одному из четырех вариантов:

Вы выигрываете

Вы не выигрываете

Вы проигрываете

Вы не проигрываете

Малознайкин. Здравствуй Семен!

Любознаев. Здавствуй, Володя. Ну что, готов к бою?

М. Готов. Кто будет нашим противником на этот раз?

Л. Противником нашим будут матрицы. Сразу скажу тебе, что это — опять кое-что из математики. Матрицы — это специальные математические объекты и соответственно термин, эти объекты обозначающий.

М.

Но это еще и экономический термин! Матрица — это самая главная деталь при производстве фальшивых денег!

Л. Согласен с тобой. Если рассматривать производство фальшивых денег как процесс экономический, то матрица — это, конечно же, экономический термин. Но мы изначально будем считать матрицу математическим объектом. Матрицы в математике — это таблицы со специальными свойствами. Бывают матрицы маленькие. Например, любое число можно считать матрицей, то есть таблицей, в которой один столбец и одна строка. Но бывает, что математики изучают свойства таблиц, состоящих из сотен и тысяч столбцов и строк. Занимаясь изучением таких объектов, специалисты заметили, что часто, несмотря на то, что элементов в таблице может быть грандиозное число, основные свойства таблицы определяются всего лишь несколькими группами элементов. Может быть, поэтому простенькие таблички, в которых две строки и два столбца, при анализе рыночных ситуа- ций начали называть матрицами. Здесь простая аналогия. В математической таблице могут быть миллионы чисел, а свойства всей таблицы как целого определяются несколькими их группами. В рыночных условиях возможно бесконечное количество вариаций большого количества параметров, но на качественном уровне описать ситуацию можно четырьмя предельными случаями.

М. Все это очень здорово, но, может быть, ты просто приведешь пример?

Л. Да, конечно, это будет проще и нагляднее. Представь себе, что ты руководитель и тебе патологически не хватает времени на выполнение всего запланированного тобою. А количество дел, которые необходимо было бы сделать, например за неделю, огромно. Как быть?

М. Мне представлять эту ситуацию не нужно. Это про меня и есть.

Л. Отлично, значит сейчас ты кроме того, что узнаешь, что такое матрица, научишься планировать свое рабочее время. Итак, во-первых, составляешь полный список дел, которые тебе необходимо сделать на следующей неделе...

М. Регулярно составляю, только никак мне это не помогает.

Л. Во-вторых, рисуешь следующую табличку (рис. 7):

Высокая срочность

Низкая срочность

Низкая важность Высокая важность Рис. 7. Таблица «Важность—Срочность»

В ней четыре клетки, каждая из которых соответствует своей комбинации критериев «важность» и «срочность». Далее записываешь все намеченные на неделю дела в соответствующие клетки таблицы. Очевидно, что среди твоих дел будут важные, но не срочные, срочные, но не важные и т.д.

М. Интересно получается, правда. А кто определит, что дело неважное или, например, несрочное?

Л. Да ты и определишь, ты ведь руководитель.

М. Хорошо, а дальше что?

Л. Подожди, не спеши. Вот ты занес все необходимые дела в матрицу «Важность — Срочность». А теперь на-кладываем на матрицу трафарет, на котором написано, кто за какие дела отвечает (рис. 8):

Высокая срочность Низкая срочность Секретарь Руководитель Заместитель Низкая важность Высокая важность

Рис.

8. Пример заполнения таблицы

Вот тебе готовый алгоритм планирования рабочих усилий твоей команды. А классифицировать дела и со-ответственно составить план работы на неделю для твоей команды нам помогла простенькая табличка 2 на 2.

М. Постой, постой. А кто же будет делать дела несрочные и неважные?

Л. Подумай сам.

М. Не знаю...Что, неужели никто?!

Л. Конечно! Согласись, что отвлекать время секретаря, заместителя или твое на выполнение дел, которые и неважные, и несрочные — непозволительная роскошь?

М. Да, здорово! Сегодня же распишу всю следующую неделю по клеткам! Наконец-то, может быть, все успею!

Л. Желаю тебе успехов в этом деле. Только одно замечание. Даже если несрочные и неважные дела никто не будет выполнять, все равно вписывать их в соответствую-щую клетку надо. Ведь нет никаких гарантий, что какое- нибудь дело из этой клетки на следующей, а то уже и на этой неделе не станет важным или срочным или и тем и другим сразу. Тогда им займется отвечающий за это ра-ботник.

М. Хорошо. А существуют еще какие-нибудь матрицы, кроме «Срочность —Важность»?

Л. Конечно. Я тебе сегодня приведу еще несколько примеров. Только сначала еще немного общих соображений выскажу. Ты согласен, что многие рыночные харак-теристики зависят от большого количества различных параметров?

М. Да, конечно. Могу даже привести пример.

Л. Давай, интересно послушать!

М. Например объем продаж. Он зависит от объема рекламных вложений, широты ассортимента, уровня предлагаемых цен, удобства местоположения торговой точки, квалификации персонала, качества товара, от...

Л. Хватит, хватит. Все верно. Но согласись, что влияние этих факторов на окончательный результат различно.

М. Ты имеешь в виду, что какой-то параметр влияет больше, чем другой? Да, наверное. Я думаю, что на 50% объем продаж зависит от рекламных вложений, на 30 — от ценовой политики, на 15% — от квалификации персонала и так далее, по нисходящей.

Л. Отлично! Ты правильно ухватил суть, и я думаю, что согласишься со мною и в дальнейшем. Матрицы в том виде, в котором мы сегодня о них говорим, позволяют де-лать простой и наглядный качественный анализ, но на довольно грубом уровне. Можно представить это таким образом. Из всего многообразия факторов, влияющих, например, на объем продаж, мы выбираем два основных — объем рекламных вложений и уровень цен. Теперь представляем, что каждый из этих параметров принимает предельные значения — большое и маленькое. Получили четыре возможных варианта. Вот мы и сконст-руировали матрицу «Цена — Объем рекламы» размером 2 на 2. Теперь осталось только в клетки таблицы поместить данные об изменении объема продаж в зависимости от параметров.

М. А что тут думать — рекламы больше — продаж больше, цена больше — продаж меньше.

Л. Я бы на твоем месте не спешил с выводами. Подумай дома, есть ли такие ситуации, когда, например, цена больше — и объем продаж больше? Как-нибудь в другой раз мы эту ситуацию обсудим.

А я тебе лучше сегодня расскажу еще об одной очень интересной матрице. Ее предложил известный теоретик менеджмента Игорь Ансофф. Матрица эта носит его имя — матрица Ансоффа. Она иллюстрирует, как изменя-ется риск, которому подвергается компания в различных товарно-рыночных комбинациях. Выглядит эта матрица следующим образом (рис. 9):

Новый рынок Старый рынок Новый товар

Старый товар Рис. 9. Таблица «Старость — Новизна»

Сейчас я поясню тебе значения параметров. В своем развитии фирма может работать на старом рынке (например там, где она исторически возникла) или открывать для себя новые рынки: новые города, новые страны, новые континенты.

Примерно такая же ситуация может быть и с товаром — фирма либо работает на старом товаре, хорошо известном, на котором, так сказать, собаку съела, либо начинает выводить на рынок новый товар, опыта работы с которым нет. Матрица Ансоффа показывает сравнительную степень риска при работе на разных рынках с разными товарами. Минимальный риск у компании при работе на старом рынке со старым товаром. Тут уж, казалось бы, все хорошо известно — и рынок, и специфика продукции, но риск все равно есть. Как ты думаешь, какой?

М. Не знаю, может быть, конкуренты?

Л. Верно! Конкуренты не дремлют и могут запросто потеснить тебя и на твоем родном рынке с твоим самым ходовым товаром.

Следующий по возрастанию степени риска вариант — выведение нового товара на старый рынок. Специфика товара тебе неизвестна, с этой стороны возможны всяческие сюрпризы, но зато ты хорошо знаешь рынок и на рынке хорошо знают тебя.

М. А цифра 2 в клеточке матрицы означает, что риск в два раза выше, чем в первом случае?

Л. Нет, степень риска в разных ситуациях измерить практически невозможно. Двойка же поставлена в клетку потому, что она больше единицы. Таким образом показано, что степень риска возросла.

М. Понятно. Можно я дальше продолжу? Далее, риск еще более возрастает, если я со старым товаром выхожу на новый рынок. Какой бы пример привести? А, вот та-кой! Пусть старый рынок — это наш город, новый рынок — соседний областной центр. Старый товар — это услуги шиномонтажной мастерской, а новый — продажа бисквитных пирожных. Если я правильно понимаю, то матрица Ансоффа говорит, что имея шиномонтажную мастерскую в нашем городе, я подвергаюсь меньшему риску, если начну здесь продавать пирожные, чем если я захочу открыть шиномонтаж в соседнем городе.

Л. Совершенно верно. И, я думаю, ты сможешь объяснить, почему это так?

М. Да, пожалуй. На старом месте я смогу свой старый бизнес использовать как базу для старта нового товара, а на новом, даже с хорошо известным товаром у меня никаких тылов нет.

Л. Ну что ж, в принципе верно. А как насчет четвертой клеточки?

М. Тут все понятно. Имея шиномонтаж дома, лезть в торговлю пирожными у соседей — это все равно, что голову в петлю.

Л. Может быть, чересчур образно, но тоже, в принципе, верно. И заметь, что в своем развитии компании почти всегда используют шаги во вторую, максимум в третью клетку. И практически никогда в четвертую. Примеры, я думаю, ты сам найдешь. Они, практически, на каждом шагу.

М. Семен, знаешь, что мне больше всего нравится в наших беседах? То, что после них появляется четкое пони-мание, стройность в голове какая-то возникает. Вот спроси ты меня полчаса назад, какой будет мой следующий шаг б бизнесе — пирожные дома или шиномонтаж у соседей, я, наверное, думал бы неделю. А сейчас — все просто и понятно! А какие еще матрицы существуют?

Л. Давай разговор об одной из самых известных матриц перенесем на завтра, а я тебя дома попрошу поразмышлять о матрицах самостоятельно. А вдруг ты придумаешь «Матрицу Малознайкина»?

И, как всегда, домашнее задание ждет тебя.

<< | >>
Источник: Покудов А.В. Я не могу убить собаку: Популярное пособие по бизнес-терминологии.. 2010

Еще по теме Беседа 9. матричный анализ ситуаций:

  1. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ
  2. 3.4 Основные направления анализа рыночной ситуации
  3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СИТУАЦИИ МЕТОДОМ АНКЕТИРОВАНИЯ
  4. Четвертый этап анализа: ваша собственнаяфинансовая ситуация
  5. 5.1. Анализ тенденций развития конкурентной ситуации
  6. Шестой этап анализа: ваша личная ситуация
  7. Глава III. Анализ некоторых хозяйственных ситуаций, связанных с материальной ответственностью
  8. 3.5. Анализ нефинансовых параметров деятельности и принятие решений в нестандартных ситуациях
  9. 5.3. Понятие следственной ситуации. Значение типичных следственных ситуаций в раскрытии и расследовании преступлений
  10. Четвертый Похититель времени;управление в критической ситуации/повторение критических ситуаций
  11. Беседа 2.потребности человека
  12. ЗАКОН НЕПРИНУЖДЕННОЙ БЕСЕДЫ
  13. Беседа 1.на каком языке они говорят