<<
>>

2.2. В чем причины


Доля неудачных проектов особенно велика тогда, когда речь идет о повышении производительности труда — как это предполагается в случае бизнес-реинжиниринга. «Реальность ни в коей мере не подтвердила того, что обещала литература по вопросам управления и его идеологи.
Реальный результат реинжиниринга в практике предприятий оставляет желать лучшего» .
Интересно то, что «не сама концепция является неправильной, а ее претворение в жизнь было и остается (до сих пор!) не полным»2. Хаммер и Чампи, авторы книги «Бизнес-реинжиниринг — радикальный курс лечения предприятия», которые называют себя основателями и ведущими представителями идеи бизнес-реинжиниринга, сами признают, что большинство проектов бизнес-реинжиниринга на практике потерпели провал .
Мы подробно изучили этот вопрос. На рис. 1 показана доля неудач-ного исхода проектов бизнес-реинжиниринга с точки зрения соответствующих целей изменений:

| [ Предприятия, которые могли по каждой соответствующей цели достичь стойких
продолжительных результатов I I Предприятия, на которых цель имела высокое значение в рамках реинжиниринга
Рис.1. Постановка и достижение цели4
В результате исследований средняя степень достижения целей в проектах изменений составляет меньше 50%. Такой результат заставляет задуматься. В чем же причина? Проблематику этого вопроса мы показали с помощью анкеты. ? 1 не соответствует ? 2 И 3 И4В5 соответствует 41%
Ш%
Смысл и цели изменений не понятны коллективу
18%
Цели, в каком направлении должны происходить изменения, формулируются недостаточно ясно
«Ш
Изменения диктуются сверху, с потребностями сотрудников не считаются
22%

Потенциал идей сотрудников относительно изменений используется слишком мало
37%
Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, скорее,невелика
Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намеченных изменений считают, что им с этим не справиться
20%
«
Намеченные изменения принимаются под сильным нажимом времени
39%
Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успеху, которого от них ожидают
..24%-:
41%
Намеченные изменения нам слишком дорого обходятся с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей
; 'Ш:
17%
Намеченные изменения касаются исключительно техни-ческих, производственных и организационных областей
ШВірій
ю о
¦
120% шш щшшшц ¦31% Нщ 1 яіші Т — _ Т" 1 Hjplljj
зав
¦¦¦¦
Щ!» Рис. 2. Что, исходя из Вашего опыта, мешает изменениям Таблица 1 1 = не соответствует; 5 = соответствует в большой степени Средняя оценка 1 2 3 4 5 Смысл и цели изменений не понятны коллективу 3,46 2% 16% 28% 41% 13% Цели, в каком направлении должны происходить изменения, формулируются недостаточно ясно 3,42 3% 18% 25% 41% 13% Изменения диктуются сверху, с потребностями сотрудников не считаются 3,18 5% 23% 29% 35% 8% Потенциал идей сотрудников относи-тельно изменений используется слишком мало 3,24 4% 22% 30% 33% 11% Принципиальная готовность сотрудников к изменениям, скорее, невелика 2,84 5% 37% 31% 21% 6% Многие сотрудники из-за постоянного появления новых намечаемых изменений считают, что им с этим не справиться 3,25 4% 20% 34% 31% 11% Намечаемые изменения принимаются под сильным нажимом времени 3,29 7% 20% 23% 36% 14% Намеченные изменения лишь в редких случаях приводят к успеху, кото-рого от них ожидают 3,72 6% 39% 36% 16% 3% Намечаемые изменения нам слишком дорого обходятся с бюрократической точки зрения и поэтому лишь в редких случаях выходят за фазу идей 2,30 24% 41% 18% 15% 2% Намеченные изменения относятся исключительно к техническим, произ-водственным и организационным областям 3,46 7% 17% 20% 35% 21% КАК СИЛЬНО, ПО ВАШЕМУ МНЕНИЮ, СЛЕДУЮЩИЕ ПУНКТЫ МЕШАЮТ ИЗМЕНЕНИЯМ?
Таблица 2
1 = не соответствует; 5 = соответствует в большой степени Средняя оценка 1 2 3 4 5 Для участия в предстоящих мероприя-тиях по изменениям предоставляется достаточно времени 2,69 7% 43% 28% 19% 3% В процессах изменений в значительной мере могут принимать участие сотрудники в рамках кружков качества/ группах непрерывного совершенствования процессов 2,88 16% 26% 24% 23% 11% В намечаемых изменениях никакие темы не являются запретными 3,06 11% 22% 28% 27% 12% Рабочие группы, необходимые для про-ведения комплексных проектов изменений, сформированы со смыслом 3,20 3% 20% 36% 33% 7% У нас есть все необходимые для про-цесса изменений ресурсы 2,81 8% 32% 34% 21% 5% Наше руководство активно включается в разработку намечаемых изменений и поддерживает их 3,34 4% 19% 29% 33% 15% Для осуществления обширных проектов изменений мы привлекаем внешних модераторов / консультантов 3,12 19% 17% 15% 31% 18% В проектах изменений имеется журнал обязанностей (цели, критерии измерения, запланированные этапы действий, ось времени...) 3,92 16% 25% 22% 24% 13% Успех проектов изменений измеряется сравнением с первоначально пос-тавленными целями 3,01 12% 23% 29% 24% 12% В прошлом году большинство наме-ченных изменений успешно осуществились 3,21 4% 16% 42% 33% 6%
КАК ИНТЕНСИВНО ВАШЕ ПРЕДПРИЯТИЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТ СЛЕДУЮЩИЕ МЕРОПРИЯТИЯ, СПОСОБСТВУЮЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ?
<< | >>
Источник: Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер. Управление изменениями в организации. 2002

Еще по теме 2.2. В чем причины:

  1. В чем причина боли от развода
  2. КАУЗАЛЬНОСТЬ (лат. causalis - причинный, causa - причина
  3. Причины
  4. ПРИЧИНА, ПРИЧИННОСТЬ
  5. ПРИЧИНА и СЛЕДСТВИЕ
  6. ПРИЧИНА и СЛЕДСТВИЕ
  7. ПРИЧИНА И СЛЕДСТВИЕ
  8. 4.3. ПРИЧИНЫ ИНФЛЯЦИИ
  9. Учение о четырех причинах
  10. Причины и виды ДТП
  11. Возможные причины отклонений
  12. 16.2. Причины трудовых конфликтов