<<
>>

Элементы международной стратегии

После определения общей стратегической концепции интернационализации компании менеджеры, занимающиеся международным стратегическим планированием, должны приступить к идентификации четырех базовых элементов стратегии компании.

К числу этих элементов относятся исключительная компетенция компании в той или иной области, сфера деятельности компании, распределение ресурсов и синергия.13

Исключительная компетенция

Первый элемент международной стратегии -- исключительная компетенция

компании (distinctive competence) — определяет способность компании добиться выдающихся результатов в той или иной сфере деятельности, особенно в сравнении с конкурентами. Исключительная компетентность компании может прояв-ляться в новейшей технологии, эффективных сетях распределения, передовых методах управления или широко известных брендах. Как было отмечено в главе 6, в процессе анализа эклектической теории Даннинга, многие специалисты считают наличие исключительной компетенции (которую Даннинг называл конкурентным преимуществом, обусловленным обладанием ценными активами) необходимым условием достижения успехов в конкурентной борьбе за пределами отечественного рынка.

Без такого конкурентного преимущества иностранной компании трудно выдерживать конкуренцию с местными компаниями, которые, как правило, лучше знают местный рынок. Например, исключительная компетенция компании Disney, позволяющая ей добиваться успеха на иностранных рынках, заключается во всемирно известном имени, имидже компании и персонажах Уолта Диснея. Точно так же общедоступность компьютерных программ, совместимых с операционными системами семейства «Windows», дает компании Microsoft конкурентное преимущество перед компаниями из зарубежных стран.

В какой бы форме ни выражалась исключительная компетенция, она представляет собой важный ресурс, имеющийся в распоряжении компании.14 Во многих случаях компании предпочитают использовать преимущества, основанные на их исключительной компетенции в той или иной сфере, для расширения своей деятельности (в пределах имеющихся ресурсов) на как можно большее количество рынков.

Стратегия интернационализации, которой придерживаются такие компании, в значительной степени отображает взаимосвязь между их исключительной компетенцией и возможностями для бизнеса, открывающимися в разных странах мира.15 Например, в компании Robert Bosch GmbH из Штутгарта, которая является самым крупным в мире поставщиком автомобильного электронного оборудования, впервые была разработана электронная система впрыска топлива и антиблокиро- вочная тормозная система. Такое стартовое преимущество компании было обусловлено ее исключительной компетентностью в соответствующих областях, которой другим компаниям было трудно что-либо противопоставить. Компания Bosch все еще удерживает за собой 50% этих богатых рынков, продавая свою про-дукцию автомобилестроительным компаниям на всех шести населенных континентах.16 Точно так же компания Glasbau Hahn из Франкфурта обладает компетенцией в выпуске стеклянных демонстрационных стендов с автономной системой управления искусственным микроклиматом и волоконно-оптической осветительной аппаратурой. Демонстрационные стенды, которые выпускает компания, считаются лучшими в мире, поэтому музеи готовы платить по $100 000 за каждый стенд, предназначенный для хранения бесценных картин, скульптур и других памятников материальной культуры. Используя свою исключительную компетенцию и связанное с ней конкурентное преимущество на этом специализированном рынке, компании Glasbau Hahn удалось построить многомиллионный международный бизнес.17

Сфера деятельности компании

Второй элемент международной стратегии компании — сфера деятельности (scope of operations) — определяет область деловых интересов компании. Сфера деятельности компании может охватывать географические регионы, такие как страны, регионы внутри отдельных стран и/или группы стран. Кроме того, сфера деятельности компании может распространяться на рыночные или продуктовые ниши в одном или нескольких регионах, такие как рынок высококачественной продукции, рынок дешевых товаров или другие специализированные рынки.

Учитывая ограниченность ресурсов, имеющихся в распоряжении компаний, и принимая во внимание тот факт, что рынки отличаются друг от друга по их относительной привлекательности для различных продуктов, менеджерам, занимающимся выработкой международной стратегии, необходимо выбрать наиболее перспективные рынки для своих компаний. Безусловно, сфера деятельности компании непосредственно связана с тем, в какой области она обладает исключительной компетенцией. Если компания обладает исключительной компетентностью только в пределах определенного региона или отдельного семейства продуктов, сфера деятельности компании должна охватывать именно те области, где она обладает исключительной компетенцией.

В качестве иллюстрации можно привести следующие примеры. Географическая сфера деятельности компании Disney по созданию тематических парков ох-ватывает такие страны, как Соединенные Штаты Америки, Япония, Франция (в ближайшем будущем в этот список войдет Гонконг). В то же время географическая сфера деятельности компании в плане кинопроката и торговли товарами распространяется на рынки более 100 стран мира. Другие компании предпочитают заниматься многими видами бизнеса, ограничивая при этом географический диапазон своих интересов. К числу таких компаний принадлежит, например, Grupo Luksics, семейный конгломерат, деловые интересы которого распространяются на производство пива, выплавку меди, предоставление банковских услуг, гостиничный бизнес, телекоммуникации, железные дороги, а также разведение скота на фермах, расположенных в Чили и соседних странах. Напротив, компания Ballantyne, небольшая компания с годовым доходом $12 млн из штата Небраска, специализируется исключительно на производстве кинопроекторов. Доля компании на американском рынке кинопроекторов составляет 65%, а на рынках других стран — 30%.18 В полупроводниковой промышленности многие компании также предпочитают ограничивать сферу своей деятельности определенными продуктовыми нишами. Азиатские компании по производству полупроводниковых устройств, такие как Samsung, занимают лидирующие позиции на мировом рынке микросхем памяти.

Компания Intel, расположенная в Калифорнии, специализируется на производстве микропроцессоров для IBM-совместимых персональных компьютеров. Компания Texas Instruments специализируется на производстве процессоров для цифровой обработки сигналов, которые осуще-ствляют преобразование аналоговых сигналов в цифровые. Такие микросхемы применяются в различных устройствах, начиная от компьютерных модемов и за-канчивая стереосистемами и мобильными телефонами. Компания Siemens выпу-скает микросхемы, используемые в автомобилях, a Philips специализируется на разработке мультимедийных полупроводниковых устройств для подключения бытовой электроники к компьютерам.19 Таким образом, в результате стратегического планирования в некоторых компаниях принимается решение о выходе на несколько рынков, в других — о выходе на большое количество рынков; есть также ряд компаний (таких как Disney), область деловых интересов которых зависит от того, какими видами деятельности они занимаются.

Использование ресурсов

Третий элемент международной стратегии — использование ресурсов — определяет способ распределения ресурсов компании между различными направлениями ее деятельности с целью обеспечения конкурентоспособности компании. Например, в скором времени тематические парки компании Disney будут открыты в четырех странах, однако ресурсы компании распределены неравномерно на каждом из этих рынков. Компания Disney не делала инвестиций в Токийский Диснейленд, ограничила свои первоначальные инвестиции в Парижский Диснейленд 49% от общего объема капитала парка и планирует осуществить все необходимые инвестиции в тематический парк, который откроется в Гонконге. Наряду с этим компания продолжает вкладывать большие средства в тематический парк, расположенный в Соединенных Штатах, а также в собственную киностудию и телеканалы.

Распределение ресурсов может осуществляться по продуктовым линиям, по географическим регионам или по обоим признакам одновременно.20 На этом этапе стратегического планирования необходимо определить относительную приоритетность направлений использования ограниченных ресурсов компании.

Компания Disney могла бы достаточно легко, без внешней помощи разрешить финансовые проблемы, возникшие у Парижского Диснейленда. Однако дополнительные инвестиции в этот тематический парк означали бы отклонение компании Disney от того уровня обязательств, который, по мнению руководства компании, обеспечивал бы оптимальное распределение ресурсов. Кроме того, до- полнительное вложение инвестиций, возможно, поставило бы под угрозу финансирование строительства парка Калифорнийские приключения или приобрете-ние телеканалов ABC и ESPN.

Некоторые крупные многонациональные корпорации распределяют свои ресурсы по всему миру. Например, Sharp Corporation, штаб-квартира которой находится в Осаке, выпускает свою электронную продукцию на 33 предприятиях, расположенных в 29 странах мира. Другие компании предпочитают сосредоточивать производство в одной стране. Компания Boeing, крупнейший американский экспортер, осуществляет окончательную сборку коммерческих самолетов в Сиэтле (штат Вашингтон). Производство автомобилей «Mercedes-Benz» компании DaimlerChrysler сосредоточено в Германии; несмотря на открытие нового завода компании в штате Алабама, 9 из 10 автомобилей этой марки по-прежнему производятся в Германии.21 Все эти компании покупают материалы и прода-ют готовую продукцию в разных странах мира, но размещают производственные ресурсы только в своих родных странах.

Синергия

Синергия (synergy), четвертый элемент международной стратегии, — это такая организация бизнеса, при которой происходит увеличение совокупного результата за счет тесного взаимодействия различных составляющих бизнеса компании. Цель этого процесса состоит в том, чтобы создать ситуацию, когда целое превосходит сумму составных частей. Компании Disney удалось добиться больших успехов в повышении эффективности работы на территории Соединенных Штатов за счет взаимодействия различных направлений деятельности. Зрителям страны хорошо знакомы персонажи Уолта Диснея, поэтому они часто планируют проведение отпусков в тематических парках компании.

Посетителей парков буквально захлестывают потоки информации о новейших фильмах компании Disney; они покупают различные товары с изображениями диснеевских героев, что стимулирует их смотреть соответствующие фильмы по телевидению. Таким способом инициируется многократное повторение этого цикла. В то же время, как было отмечено выше, компания прилагает большие усилия к тому, чтобы добиться повышения эффективности не только на отечественном, но и на мировом рынке.

Углубленное изучение бизнеса

Разработка международных стратегий

Разработка международных стратегий — это неодномерный процесс. Как правило, международный стратегический менеджмент подразделяется на два этапа: формулировка стратегии и реализация стратегии. В упрощенном виде эти два этапа можно охарактеризовать следующим образом: формирование стратегии сводится к принятию решений о том, чем компания должна заниматься, а реализация стратегии означает практическое выполнение намеченных действий.

На этапе формирования стратегии в компании происходит идентификация целей и разработка стратегических планов достижения этих целей. В процессе выработки международной стратегии менеджеры компании принимают взвешенное решение о том, на какие рынки компании следует проникнуть (или какие рынки ей следует покинуть), а также каким образом обеспечить конкурентоспо-собность компании на каждом из этих рынков. Многие вопросы, которые рас-сматриваются в следующих разделах данной главы, а также в следующих двух главах, имеют отношение к процессу формирования международной стратегии.

На этапе реализации стратегии в компании разрабатывается тактика достижения целей, поставленных перед компанией в процессе формирования стратегии. Принятие решения о строительстве тематического парка Парижский Диснейленд стало частью процесса формирования стратегии компании Disney. Принятие решений о составе аттракционов, дате открытия парка и назначении платы за вход относится к этапу реализации стратегии. Как правило, реализация стратегии компании зависит от ее организационной структуры, работы персонала и контролирующих систем и процессов. Главы 14 и 15 посвящены преимущественно анализу вопросов реализации международной стратегии компании.

Процесс стратегического планирования во многом уникален. Тем не менее существует ряд общих этапов процесса разработки стратегий. Эти этапы, схематически изображенные на рис. 11.2, рассматриваются ниже.

Определение миссии

Процесс международного стратегического планирования начинается в большин-стве организаций с определения миссии компании (mission statement), в которой раскрывается цель компании, ее ценности и направления деятельности. Формулировка миссии компании в большинстве случаев служит в качестве способа передачи информации о ее стратегическом курсе внутренним и внешним субъектам деятельности и акционерам компании. Миссия компании обозначает целевые сегменты потребителей и целевые рынки, основные товары или услуги, геогра-фическую сферу деятельности, основные технологии, методы конкурентной борьбы, планы экономического роста и обеспечения прибыльности компании, ос-новополагающую философию ведения бизнеса, а также планы компании относи-тельно обеспечения ее репутации в глазах общественности.22 Например, в декларации о миссии компании Hershey Foods сказано, что ее цель — «стать кондитерской компанией № 1 в Северной Америке с перспективой занять лидирующие позиции на мировом рынке кондитерских изделий»; компания Carpenter Technology опреде

ляет свою миссию как намерение «стать крупнейшей, прибыльной, развивающейся международной компанией по производству и сбыту специальных сплавов, материалов и компонентов». В многонациональных корпорациях может возникнуть необходимость в формулировке нескольких миссий: одна из них должна описывать корпорацию в целом, другие относятся к ее зарубежным дочерним предприятиям. Безусловно, в случае наличия нескольких миссий компании необходимо позаботиться об их совместимости.

Исследование среды ведения бизнеса и SWOT-анализ

Второй этап разработки международной стратегии сводится к выполнению SWOT-анализа. SWOT — это аббревиатура английских слов «strengths, weaknesses, opportunities, threats» (что в переводе на русский означает «сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы». — Примеч. перев.). В большинстве случаев началом SWOT-анализа является исследование среды ведения бизнеса (environmental scan), другими словами, систематизированный сбор данных обо всех внешних и внутренних экономических условиях ведения бизнеса, в том числе данных о конъюнктуре рынка, нормативно-правовом регулировании, действиях конкурентов, издержках производства и уровне производительности труда.23

Когда специалисты, входящие в состав группы планирования, изучают внешнюю экономическую среду, они предпринимают попытки идентифицировать как благоприятные возможности для ведения бизнеса (буква «О» в акрониме «SWOT»), так и угрозы (буква «Т» в акрониме «SWOT»), с которыми может столкнуться компания. Для этого они собирают данные об изменениях экономических, финансовых, политических, правовых, социальных и конкурентных условий на различных рынках, которые компания обслуживает или планирует об-служивать. (Эти же данные используются в процессе анализа политических рисков, который рассматривается в главе 3, а также анализа состояния рынка страны, рассматриваемого в главе 12.) Например, в компании Boeing постоянно отслеживаются изменения политических и экономических факторов, которые так или иначе затрагивают индустрию авиапутешествий. В Китае в начале 90-х произошли политические перемены, в результате которых стало возможным усиление конкурентной борьбы на рынке авиаперевозок, что в свою очередь вынудило правительство разделить гигантскую государственную транспортную компанию СААС на несколько конкурирующих региональных авиакомпаний, а также открыть гонконгской компании Cathay Pacific возможность выхода на китайский рынок авиаперевозок. Исследование внешней среды бизнеса, проведенное компанией Boeing, показало, что быстрорастущий спрос на воздушные путешествия в Китае делает китайский рынок чрезвычайно привлекательным в плане открывающихся возможностей. На основании этого вывода руководством Boeing было принято решение о размещении коммерческого представительства компании в Пекине. Этот шаг полностью оправдал себя, так как Китай стал одним из важнейших рынков сбыта самолетов компании Boeing.

В процессе изучения внешней среды бизнеса осуществляется также сбор данных об угрозах, которые могут возникнуть в деятельности компании. К числу таких опасностей принадлежит, например, сокращение размеров рынка, усиление конкуренции, возможность принятия новых правительственных постановлений, политическая нестабильность на ключевых рынках, а также разработка новых технологий, появление которых может сделать устаревшими производственные мощности компании или номенклатуру изделий, которые она выпускает. К числу опасностей, с которыми сталкивается компания Disney, относится усиление кон- куренции со стороны Universal Studious, Six Flags и других тематических парков; возможность усиления конкуренции в Европе со стороны местных тематических парков; протест населения Франции против военных действий и торговой политики США; колебания валютных курсов. Снижение темпов экономического роста в 2002 и 2003 гг. привело к уменьшению активности туристов, в результате чего сократились доходы компании от тематических парков. Среди опасностей, возникших перед компанией BMW, можно назвать изменение американских стандартов топливной экономичности автомобильных двигателей, усиление конкуренции со стороны японских автомобилестроительных компаний на рынке автомобилей высшего класса, а также высокий уровень затрат на рабочую силу в Германии. Компания Federal Express сталкивается не только с проблемой конкуренции на рынке международной срочной доставки грузов, которую ей составили компании DHL Worldwide и TNT, но и с проблемой быстро растущего использования современных информационных технологий для рассылки сообщений по всему миру.

В ходе SWOT-анализа менеджеры, которые отвечают за формирование стратегии компании, оценивают также внутрикорпоративные условия ведения бизнеса, другими словами, — сильные и слабые стороны компании (буквы «S» и «W» в акрониме «SWOT»). К числу сильных сторон компании принадлежат умения и опыт, имеющиеся ресурсы, а также другие преимущества компании по сравнению с ее конкурентами. К числу потенциальных преимуществ, которые образуют основу исключительной компетенции компании, можно отнести высокую квалификацию управленческого персонала, передовую технологию, широко известный бренд, достаточный объем денежной наличности, положительный имидж в глазах общественности, большую долю на рынках основных стран. Сильные стороны компании Disney — это низкий уровень корпоративной задолженности и популярность персонажей Уолта Диснея во всем мире. К сильным сторонам компании BMW принадлежат такие факторы, как квалифицированная рабочая сила; изобретательные инженеры и репутация BMW как компании, выпускающей высоко-качественные автомобили.

Компания должна также признать свои слабые стороны. Слабые стороны компании отображают недостаточно высокую квалификацию персонала, нехватку ресурсов или другие факторы, снижающие конкурентоспособность компании. К числу слабых сторон компании можно также отнести слабую организацию сети распределения продукции за рамками отечественного рынка, неудовлетворительные трудовые отношения, нехватку высококвалифицированных международных менеджеров или отставание от конкурентов в сфере разработки новых продуктов. Например, на работе тематического парка Парижский Диснейленд отрицательно сказались такие факторы, как большие капитальные затраты, отрицательное отношение общественности, а также низкая загрузка гостиничных номеров. К числу слабых сторон компании BMW принадлежит крайне высокий уровень затрат на рабочую силу на отечественных предприятиях, что существенно сокращает возможности ценовой конкуренции.

Один из методов оценки сильных и слабых сторон компании состоит в форми-ровании цепочки создания ценности. Этот метод, разработанный профессором

Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером, сводится к выделению важнейших этапов общего процесса деятельности компании — производства, маркетинга, управления трудовыми ресурсами и т. д. Формирование такой цепочки создания ценности позволяет идентифицировать конкурентные преимущества и недостатки в процессе стратегического планирования. Все основные и вспомогательные виды деятельности, изображенные на рис. 11.3, могут стать источником получения конкурентных преимуществ (исключительной компетенции) компании или причиной ее уязвимости к конкуренции со стороны других фирм. Например, качество продукции компании Caterpillar (которое создается на этапе научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ) и высокий уровень организации всемирной дилерской сети (обеспечиваемый на этапе организации маркетинга, сбыта и обслуживания) принадлежат к числу сильных сторон компании. Напротив, неудовлетворительные трудовые отношения (на схеме это «Человеческие ресурсы») относятся к числу слабых сторон компании.

Рис. 11.3. Цепочка создания ценности Основные виды деятельности

о 5 о с и ш Производство Маркетинг и сбыт Услуги Инфраструктура компании Информационные системы Человеческие ресурсы Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы Снабжение и логистика | Источник: Воспроизводится по разрешению The Free Press, a Division of Simon & Schuster. : no материалам: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior і Performance. Copyright" 1985 by Michael Porter.

J3 Ї

а

Ой Ф

з л с а;

Менеджеры используют информацию, полученную в результате SWOT-ана- лиза, в процессе разработки конкретных эффективных стратегий. Эффективная стратегия — это стратегия деятельности компании, предполагающая максимальное использование возможностей для ведения бизнеса и извлечение выгоды из

сильных сторон компании, устранение внешних угроз, а также преодоление слабых сторон компании. Например, при принятии руководством BMWрешения о выпуске автомобилей на предприятии в штате Южная Каролина было учтено такое конкурентное преимущество компании, как авторитет торговой марки «BMW» в Соединенных Штатах. Принятие такого решения привело также к нейтрализации некоторых слабых сторон компании, в частности, высокого уровня затрат на рабочую силу в Германии, а также уязвимости компании к потере части потенциальных американских покупателей в случае повышения курса немецкой валюты по отношению к доллару.

Стратегические цели

В контексте миссии компании, а также результатов SWOT-анализа международное стратегическое планирование сводится главным образом к установлению стратегических целей компании. Стратегаческие цели — это поставленные перед компанией задачи, которые должны быть выполнены согласно конкретному плану действий. Стратегические цели по определению должны быть измеримыми, достижимыми и ограниченными во времени. (Другими словами, при постановке таких целей необходимо ответить на вопрос о том, с какими затратами, каким образом и к какому сроку они будут достигнуты.) Например, среди стратегических целей, поставленных компанией Disney перед тематическим парком Парижский Диснейленд, было обеспечение прогнозируемой посещаемости парка, уровня получаемых доходов и т. д. Но, как говорится в известной пословице, «человек предполагает, а Бог располагает». Часть проблем, возникших в этом тематическом парке, можно отнести на счет того, что не были выполнены поставленные перед ним задачи. Специалистам компании Disney, ответственным за стратегическое планирование, пришлось пересмотреть стратегические планы и цели, принимая во внимание новую информацию, полученную столь дорогой ценой в течение первых лет неприбыльной деятельности парка.

Тактика

Как показано на рис. 11.3, этап стратегического планирования, следующий после выполнения SWOT-анализа и постановки стратегических целей, — это постановка конкретных тактических целей и разработка тактических планов или формирование тактики компании. Как правило, ответственность за формирование тактики возложена на менеджеров среднего звена, которые уделяют основное внимание разработке конкретных способов достижения стратегических целей компании. На-пример, в результате слияния Grand Metropolitan, крупнейшей британской компании по выпуску продуктов питания, и Guinness, основного британского производителя спиртных напитков, была создана компания Diageo PLC — одна из крупнейших в мире компаний по выпуску потребительских товаров, оборот которой в 2002 г. составил $17 млрд. В договоре о слиянии были отображены страте- гические решения, принятые в обеих компаниях. Однако после оглашения планов о слиянии менеджеры среднего звена обеих компаний столкнулись со сложными проблемами объединения различных компонентов стратегий двух компа-ний в единую систему. Тактические вопросы интеграции систем бухгалтерского учета и информационных систем, совмещения различных процедур в сфере управления трудовыми ресурсами (найма работников, оплаты труда и продвижения по службе), а также вопросы организации сетей распределения и логистических цепочек, начиная от отгрузки и транспортировки продукции и заканчивая хранением товаров на складах, — после слияния компаний необходимо было решить все эти проблемы и синтезировать новый единый способ ведения бизнеса.24 Углубленное изучение культуры ^^^І^ЙЗІІЯИМІ «Ieilinho» — это стиль жизни в Бразилии, Посетите web-сайт ww.prenball.cbm/griffin, чтобы выяснять, как эт от уникальный аспект Культуры бразильского народа, а также творческие способности бразильцев влияют на ведение бизнеса и на жизнь в Бразилии. • •» www-Prfln'la".com/9ntfin ¦ ¦ ¦ ¦ ~ ¦ •?:¦' .-

Общая схема управления деятельностью компании

Последний этап формирования стратегии компании — это разработка общей схемы управления ее деятельностью (control framework) или определение совокупности управленческих и организационных процедур, которые должны обеспечить продвижение компании по пути достижения ее стратегических целей. В качестве иллюстрации рассмотрим следующий пример. Стратегической целью тематического парка Парижский Диснейленд на первый год его работы было обеспечение уровня посещаемости, равного 12 млн посетителей. Когда стало очевидным, что эта цель не будет достигнута, в компании была активизирована рекламная кампания с целью повышения уровня посещаемости парка, а также временно была закрыта одна из гостиниц, для того чтобы сократить общий объем затрат. Если бы посещаемость парка превышала запланированный уровень, рекламная кампания могла бы быть свернута, а продолжительность работы парка — увеличена. Каждый вариант реагирования компании на то или иное развитие событий вытекает из концепции управления, разработанной с ориентацией на обеспечение эффективной деятельности компании. Как показано на рис. 11.2, обратная связь, существующая между различными этапами формирования международной стратегии, позволяет системе управления быстро вносить изменения в содержание любого из предыдущих этапов.25 Различные типы схем управления рассматриваются более подробно в главе 14.

<< | >>
Источник: Р. Гриффин M. Пастей. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС. 2006

Еще по теме Элементы международной стратегии:

  1. 2.3. Элементы, характеризующиефинансовое положение предприятия,по международным и российским стандартамОпределение активов, обязательств и капитала в МСФО
  2. 2.4. Элементы, характеризующиефинансовые результаты предприятия,в международных и российских стандартахОпределение и классификация доходов в МСФОи в российских нормативных документах
  3. Стратегия декомпозиции (пошаговая стратегия)
  4. §2. Международный коммерческий арбитраж в международных договорах и других международных документах
  5. 89. МЕЖДУНАРОДНОЕ ПРАВО. СООТНОШЕНИЕ ПРАВОВОЙ СИСТЕМЫ РФ И МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА
  6. Глава 1.МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОРГОВЛЯ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ МОРСКИЕ ПЕРЕВОЗКИ ГРУЗОВ
  7. Глава 24. Международные валютно-финансовые, банковские организации и институты в системе международных экономических отношений
  8. 66. МЕЖДУНАРОДНАЯ ЗАЩИТА ПРАВ ЧЕЛОВЕКА КАК ОТРАСЛЬ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА
  9. Правовое регулирование международного судоходства.Международное морское публичное право
  10. Влияние международных бухгалтерских организаций на создание международной системы учета и отчетности
  11. МЕЖДУНАРОДНОЕ АГЕНТСТВО ПО АТОМНОЙ ЭНЕРГИИ (МАГАТЭ) - международная межправительственная организация
  12. О применении судами общей юрисдикцииобщепризнанных принципов и норм международного права и международных договоров Российской Федерации
  13. О ПРИМЕНЕНИИ СУДАМИ ОБЩЕЙ ЮРИСДИКЦИИ ОБЩЕПРИЗНАННЫХ ПРИНЦИПОВ И НОРМ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА И МЕЖДУНАРОДНЫХ ДОГОВОРОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
  14. 7.5. Элементы формы
  15. 75. МЕЖДУНАРОДНОЕ ВОЗДУШНОЕ ПРАВО. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПОЛЕТЫ В ПРЕДЕЛАХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ТЕРРИТОРИИ, ПОЛЕТЫ НАД ОТКРЫТЫМ МОРЕМ