<<
>>

Интервью с доктором наук господином Клаусом Шютцделлером

Председатель правления

Название фирмы

Палфингер АГ

Адрес

А 5101 Бергхайм/Зальцбург

Вид деятельности

Гидравлические грузоподъемные и погрузочные системы

Экономические данные В млн (авст.

шиллинги) 1998 1999 +/- в % Оборот 194,6 243,2 +24,9 EBIT 20,2 26,9 +33,2 Итоговый результат, не обложенный налогом 16,3 24,0 +47,2 Результаты хозяйственной деятельности 10,7 16,8 +57,0 Сотрудники 1997 1998 1999 Количество сотрудников 1231 1268 1424

Как развивалось Ваше предприятие в последние годы ?

Во-первых, надо сказать о том, что предприятие «Палфингер» в историческом аспекте является предприятием, прирост которого, начиная с 1964 года, составляет 15% в год, и поэтому процессы пре-образований на нем являются обычным делом — это уже стало частью культуры этого предприятия. Руководство вынуждено постоянно менять и преобразовывать организационную структуру, чтобы устоять в конкурентной борьбе. Прирост 15% в год сохраняется и в последние годы.

Колебания курсов, повлекшие за собой девальвацию валют в Италии и Швеции, стало причиной сложной ситуации у нас в стране, так как именно в этих странах действуют наши конкуренты.

В тот момент они получили преимущества с точки зрения издержек про212

изводства в размере 25—33%, которые нам нужно было компенсировать. Это было для нас сложное время. В 1996 году мы начали проводить процесс реструктуризации, результатом которого было получение нами первых прибылей в 1997 году. В 1998 году все шло также хорошо. В 1999 году рост оборота и прибылей еще больше увеличился.

Вы упомянули, что у Вас на предприятии постоянно шел процесс реструктуризации. Не могли бы Вы привести некоторые примеры?

На нашем предприятии мы всегда исходили из того, что у самостоятельного предприятия есть очень важная доминантная функция.

Так сказать — предприятие в предприятии. Из этого мы хотим извлечь как можно больше возможностей. Это проявляется и уже оправдало себя в сфере сбыта, особенно в экспорте. Мы экспортируем более 90% нашего оборота в 72 страны. Во всех этих у нас есть основные импортеры, почти все из которых являются самостоятельными предприятиями. Тем не менее они работают исключительно для «Палфингера» и поэтому связаны с нами почти семейными узами. Это означает, что нашу особую культуру мы создали и за пределами предприятия. 12 лет назад мы ввели так называемые рабочие единицы, которые действуют в виде самостоятельных обществ (компаний). Мы наделили эти сравнительно небольшие организационные единицы деловыми функциями. Мы придаем большое значение этой правовой самостоятельности и соответствующему предпринимательскому мышлению. Это основные пункты нашей работы, которые имеют для нас большое значение, когда мы пытаемся предоставить нашим подчиненным свободу действий в организации работы, что побуждает ответственных менеджеров ориентироваться в своей работе на результат.

Уже несколько лет назад Вы ввели в производство принцип «менеджмента без излишеств». Что Вы можете рассказать об этом?

Здесь речь идет о «штурманском» проекте, который мы реализовали на нашем предприятии «Продукцьонтехник ГмбХ» в Ленгау. В область производства и монтажа (установочных работ) были введены формы деятельности, ориентированные на работу в бригадах. Результаты были очень положительными.

Вы упоминали о реструктуризации, децентрализации и о том, что были учреждены собственные фирмы. Расскажите об этом подробнее.

Со времени ввода этого принципа организации работы предприятия, рынки и общие условия очень сильно изменились — так, что, хотя мы и сохранили этот основополагающий принцип, но должны были приспособиться к отдельным стратегическим рабочим единицам. С января 1999 года мы работаем с уже усовершенствованными новыми организационными формами. Мы наделили определенным кругом обязанностей четыре стратегические рабочие единицы:

Сектор «Грузовые подъемные краны» как первую и пока самую крупную рабочую сферу двумя собственными обществами (ком-паниями), а также двумя различными местами размещения производства и установочных работ (сборки)

Сектор «Гидравлические системы»

Сельское хозяйство и лесное хозяйство, сконцентрированные в одном месте

Сектор «Производство — Поставка — Сервис» (ППС), ответствен за подготовку к основному производству и обеспечение предприятия поставками с других предприятий.

Тем самым за поставку и производство стал ответствен один сектор.

Упомянутые в первую очередь три рабочие сектора ответственны за разработку, сборку и сбыт продукции, таким образом, мы разграничили ответственность по специализированным сферам. В результате мы имеем ориентированную на рынок организацию рабочих секторов.

Сектор «Грузовые подъемные краны» обслуживает совершенно другой сегмент рынка, и поэтому в этой области иная структура сбыта. Это относится и структуре посредничества.

В секторе «Гидравлические системы», имеющем несколько источников прибыли — военно-морской флот, железные дороги, переработка отходов — разрабатываются, монтируются и реализуются складские погрузчики, автомобили-самосвалы. Здесь опять же необходимы совершенно другие каналы сбыта. То же самое касается сельского и лесного хозяйства. Поэтому мы очень четко разделили эти каналы сбыта. Самый небольшой «общий знаменатель» — сектор «Продукция — Поставка — Сервис» (ППС).

Могут ли рабочие сектора, например, принять такое решение, что производством будет заниматься не сектор ППС, а определенные составные части будут закупаться извне, а затем монтироваться в рабочем сеторе?

Закупки осуществляются централизованно в ППС, мы сознательно организовали централизованные закупки в бригаде. В конечном счете, правда, проводится совместное голосование о том, что мы будем производить и закупать. Несколько лет назад мы сократили глубину обработки. Это означает, что мы в этом стремимся найти некий баланс между имеющимися собственными производственными мощностями и необходимыми преобразованиями. В конечном счете, однако, мы решили, что будем увеличивать оборот, не делая крупных вложений в здания и производственное оборудование. То есть в будущем мы планируем больше производить: за последние два года мы увеличили наш оборот с 1,8 до примерно 3,3 млрд. Этого мы достигли, не делая крупных вложений в недвижимость. Таким образом — сокращение глубины обработки, сохранение постоянного состава сотрудников, но в то же время более высокие объемы производства при примерно таких же ресурсах.

Каковы были результаты разделения рабочих секторов, а особенно объединения производства— поставки— сервиса в один рабочий сектор?

Прежде всего, надо сказать, что всегда хорошо, если четко опре-делены зоны ответственности и исключены споры о компетенциях.

Тогда всякого рода дискуссии очень быстро переключаются со споров о компетенциях на главные темы, то есть на разговоры по существу. А это как раз то, что значительно ускоряет работу внутри предприятия и поэтому имеет чрезвычайно позитивные результаты. Мы также убеждены в том, что объединение производства и закупок в один рабочий сектор является большим плюсом, так как мы тем самым исключаем эффект дегресии (=снижения) количества.

Подобная реструктуризация осуществляется на предприятии не за пару дней. Сколько по времени длился этот процесс, и как Вы при этом действовали ?

По сути, это была трехступенчатая реструктуризация, начатая в 1996 году. В 1996 году нам нужно было внести большие изменения, так как наши производственные мощности в соотношении с результатами работы были слишком велики. В том же году, на втором этапе, мы упразднили сложную холдинговую структуру, которая существовала у нас в руководящих обществах (компаниях), и создали очень «плоскую», простую структуру. В итоге было основано акционерное общество со стратегическими рабочими секторами. В 1998 году мы создали такую структуру, что сейчас (с начала 1999 года), после объединения четырех рабочих секторов и АО как такового, мы имеем эффективную в работе и четкую организационную систему. В итоге было осуществлено три крупных структурных преобразования за три года.

Полагаю, что для осуществления этих преобразований Вы подключили к работе проектные группы. Расскажите об этом подробнее.

Этот процесс не был запланирован до мельчайших деталей с самого начала. Мы точно не знали, что в конце концов из этого получится. Когда кто-нибудь, проводящий такую крупную реструктуризацию, утверждает, что с самого начала он знал, какой будет результат, — такой человек явно преувеличивает. Главное, что делали мы, — мы следовали четко определенному принципу, в котором я был абсолютно уверен. Я приверженец принципа осуществления преобразований «снизу вверх», а не «сверху вниз». Я не хотел проводить процесс реструктуризации с участием консультантов по организации производства, которые предлагают концепцию, будто бы подсказывают правильный путь следования, а потом просто удаляются.

Иногда они еще и присутствуют на некоторых этапах преобразовательных процессов, но уж точно на три года они с нами не останутся. Это не оправдывает затрат. Для меня важнее, чтобы люди, работающие в организации, как можно в большей степени принимали в преобразованиях участие. Поэтому мы постоянно работали с проектными группами. Вначале — в рамках отдельных стратегических рабочих групп (СРГ) и позднее — когда дошло до комплексной реструктуризации, в соответствующих бригадах. Мы дали бригадам достаточно времени, чтобы осознать проблему и определиться с решениями.

Кто был инициатором, то есть кто пришел к выводу, что предприятие должно быть реструктурировано в этом направлении ?

У нас на фирме есть несколько органов, таких же как на любом другом предприятии. На высшем руководящем уровне, состоящем из 20 человек, каждые три месяца проходят собрания, то есть четыре раза в год. На одном из таких собраний мы просто выработали для себя такие задачи. Мы поняли, что в структуре, которая у нас была в то время, — очень «плоской», но в то же время очень разветвленной, слишком много пересекающихся задач и также слишком много полномочий сосредоточено в правлении.

Поэтому мы запланировали перенести некоторые широкие полномочия из правления в рабочие сектора. Для этого было необходимо, чтобы сотрудники были готовы к принятию на себя новых задач и функций. Управляющие секторами как раз сказали, что хотели бы иметь больше свободы действий, например, в сфере вложения инвестиций. Таким образом, инициатива исходила от руководства предприятия. Мы планировали получить в результате четко разграниченные, транс- парентные единицы, в которых была бы внутренняя логика.

Вы говорили о том, что Вы считаете, что подобный процесс реструк-туризации должен осуществляться «снизу вверх». Привлекали ли Вы к работе в этих проектных группах также сотрудников, не имеющих руко-водящих функций, как, например, совет предприятия ?

Совет предприятия был, конечно, привлечен к обсуждениям, когда речь шла о выборе общественно правовых структур.

Правда, совет предприятия участвовал здесь, скорее, в качестве члена наблюдательного совета, а не в качестве совета предприятия как такового. Мы, конечно, привлекли к участию и сотрудников рабочих секторов. Их мнение тоже учитывалось, и они должны были освоиться в новых структурах. То же самое касается и участия последующих уровней предприятия. В итоге получился очень интенсивный коммуникационный процесс. Когда пришло время объявить о новой организационной структуре, уже ни для кого это не было большой новостью.

Вы сказали, что плановые задания исходили от правления. Были ли и цели названы в этих рамках?

Соизмеримых целей не называлось. Мы перед собой и не ставили такой задачи. При организации проектов такого рода, я считаю, нужно уметь отличать «организационный проект создания» от «организационного проекта развития». Как только я объединю эти два процесса в рамках процесса реструктуризации, то я автоматически блокирую деятельность людей, так как у каждого человека сразу же возникнет «страх перед правом на существование», который блокирует все действия этого человека. Тем самым творческое начало будет ограничено, когда речь пойдет о том, чтобы разумно провести «организацию создания». Поэтому я убежден в том, что сначала надо попытаться осуществить «организацию создания» — без каких бы то ни было ограничений и количественных целей. Когда это будет сделано, нужно представить все процессы «чистыми», от клиента до поставщика. Потом нужно усовершенствовать процессы. Но пока «цепи процессов» пересекаются, и то и дело появляются пересекающиеся области — «нахлесты», — будут постоянно идти дискуссии, не затрагивающие основных целей. Поэтому мы считаем, что сначала нужно представить «организацию создания», в «чистом виде» ориентированную на процесс, а потом, в рамках отдельных «цепей процесса», — процессы оптимизации, которые подчинены четким целям.

Так, в настоящий момент мы анализируем «цепь процесса» для ППС, имея перед собой задачу значительно сократить сроки поставки. Значительно — это значит сократить от сегодняшних трех месяцев до трех недель. Параллельно существуют цели, касающиеся затрат, производительности труда, — и это понятно. Так, например, для сектора «Грузовые подъемные краны», в котором мы выпускаем новые виды кранов, у нас имеются четкие цели — как, например, на 30% меньше частей, чем в старой серии. Но это я могу сделать только тогда, когда я определю зоны ответственности. Пока я этого не сделаю, то нечего и говорить о четких целях.

То есть реструктуризация была связана с качественными целями, а «организация развития» и конкретная реализация— с количественными целями. Это так ?

Да, это так. Тот успех, которого мы в результате добились, однозначно свидетельствует о том, что мы правильно осуществили рест-руктуризацию. Реструктуризация 1996 года проводилась в соответствии с четкими целями, соизмеримыми целями, но без распределения от-ветственности. В то время у нас параллельно осуществлялось несколько проектов (до 70 проектов), и для каждого проекта были предус-мотрены свои цели. Все это требовало больших расходов, на интенсивное управления тоже было потрачено много времени. В этой связи были проведены мероприятия по сокращению затрат, для каждого проекта — свои. Эта и было реструктуризацией, которую мы в то вре- мя осуществили. Теперь пришло время фазы оптимизации — все это понимают. На базе того, чего мы уже достигли, мы можем вступить в фазу оптимизации и снова поставить конкретные цели, которых мы хотим при этом достичь.

То есть вначале были поставлены четкие цели: что нам нужно сделать в отношении занятых на предприятии сотрудников, производства, производительности труда и, прежде всего, в отношении качества продукции. Затем наступил этап разработки организационной структуры, ориентированной на рынок. В январе 2000 года начался тот этап, на котором нам надо реализовывать количественные цели, а именно этап оптимизации процесса.

Любой процесс преобразований наталкивается на сопротивление, на сопротивление тех сотрудников организации, которые настроены скептически. Как Вы решаете эту проблему?

Всегда важно при постановке подобных вопросов обратиться к истории предприятия: какая культура царит на предприятии? Каждый, кто занимается процессами преобразований, должен знать, что смена культуры на предприятии длится шесть-семь лет. Смена курса движения в эти пять-шесть лет означает возвращение на старт — к нулевым позициям, то есть надо начинать все сначала. Уже прошло четыре года с момента смены курса у нас на фирме, и за это время мы увидели разное отношение сотрудников: от радостного воодушевления до по-пыток помешать осуществлению преобразований. Для меня самым важным аспектом является культура искренности, откровенности, — куль-тура, которая предполагает и рассмотрение личных проблем сотрудников. Подобную культуру надо развивать, если пока ее нет. Сократить риск возникновения атмосферы непонимания на предприятии, нежелания выслушать противоположную сторону можно только с помощью достижения культуры искренности, при которой открытый диалог с сотрудниками является реальностью, — диалог, в котором сотрудник может откровенно рассказать, что его волнует и мучает, не боясь каких бы то ни было «наказаний» со стороны руководства.

Я твердо убежден в том, что вследствие недостатка общения на предприятии возникает много нежелательных проблем. Культура открытого общения играет очень важную роль. На это требуется много времени — чтобы выслушать, чтобы выдвинуть нужные аргументы, чтобы самому высказаться и, конечно, чтобы «раскрыть» собеседника. В период проведения преобразований это становится особенно важно. Как раз те люди, которые кажутся нам сильными, на самом деле бывают слабее других, именно у таких людей много душевных проблем. Важно создать на предприятии базу доверия, на которой можно что-то создавать. Я уверен, что только после этого можно предприни- мать какие-то важные шаги. Я абсолютно не принимаю для себя такой тактики, когда каждый квартал на предприятии сообщают плохую новость: «Мы снова вынуждены сократить несколько сотрудников». Это вносит на предприятие атмосферу постоянной тревоги, с которой уже ничего не поделаешь. Руководители, принимающие подобные меры, рассуждают так: «Сделаем это разок, пусть это не совсем красиво по отношению к уволенным, пусть некоторое время на предприятии будут раздоры, но вскоре ведь все наладится, и можно будет продолжить работу». В 1996 году нам пришлось сократить 1256 сотрудников, но через некоторое время мы снова приняли на работу 1424 человека. С помощью этих 1424 сотрудников мы достигли оборота в 3,3 млрд.

При осуществлении реструктуризации такого масштаба важно, чтобы сотрудники — даже если они сами не могут участвовать в проектных группах — были подключены к работе, особенно на том этапе, когда еще, при определенных обстоятельствах, преобразования возможны. Так ли все это проходило на Вашем предприятии, например в информационных рынках?

Да, конечно. Мы убеждены в том, что коммуникация (связь внутри предприятия) должна быть налажена, а если ее нет, то вся тщательно продуманная теория рухнет как карточный домик. Поэтому у нас существует так называемая информационная лестница, начинающаяся от высшего руководства предприятия (где в рамках «стратегической команды», в которую входят главные собственники и старожил предприятия — консультант по вопросам менеджмента, а одновременно и члены наблюдательного совета, собираются ежемесячно) и проходящая через руководящую бригаду (в которую входят 20 руководителей). В каждой рабочей области есть тоже своя руководящая бригада, которая заседает ежемесячно, а внутри руководящей команды также проходят еженедельные совещания, — таким образом, эта информационная лестница замыкается. Нам помогает также наш небольшой журнал «Newsletter», в котором содержится вся информация о работе предприятия, о новостях, об ушедших и пришедших сотрудниках и т.д. Кроме всего прочего, именно для этих преобразовательных процессов проводятся крупные мероприятия, в которых принимают участие от 70 до 100 человек.

Можете ли Вы сейчас что-нибудь рассказать о преобразованиях, которые Вы уже наметили на будущее, или же говорить об этом еще слишком рано?

Я считаю, что, прежде всего, новая организационная структура, которую мы ввели в январе 1999 года, должна «пустить корни». Управляющим в рабочих секторах надо некоторое время отдохнуть, чтобы консолидироваться для оптимизации процессов. В этом мы видим очень большой потенциал для будущего.

В заключение, нельзя забывать, что в августе 1999 года мы купили фирму во Франции с оборотом в 400 млн, которую нужно интегрировать. Это одна из самых больших коммуникационных задач, которую нам нужно решить. Новые организационные формы на данный момент для нас еще «не на месте» (не в том расположении, в котором они должны быть). Но все будет сделано постепенно. Мы сейчас дос-тигли того, чего мы хотели достичь. Теперь наша задача — еще в большей степени ориентироваться на рынок и, соответственно, проявлять большую активность в отношении наших акционеров.

Это значит, что теперь настало время для проведения индивидуальных работ внутри каждой отдельной рабочей области в целях оптимиза- ции'процессов?

Совершенно верно.

Благодарю за интервью.

<< | >>
Источник: Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер. Управление изменениями в организации. 2002

Еще по теме Интервью с доктором наук господином Клаусом Шютцделлером:

  1. Интервью с господином доктором наук Эрхардом Шашлем
  2. Интервью с доктором наук господином Рейнхольдом Миттерленером
  3. Интервью с господином доктором наук Максом Шахингером
  4. Интервью с доктором наук господином Вольфгангом Вайдлем
  5. Интервью с доктором наук господином Карлом Микаэлем Миллауэром
  6. Интервью с доктором технических наук господином Норбертом Шрюфером
  7. Интервью с доктором технических наук господином Эрнстом Гютлером
  8. Интервью с господином Карлом Пенедером
  9. Интервью с господином Луисом Патшем
  10. Интервью с господином Манфредом Райтингером
  11. Интервью с господином Аттилой Догуданом
  12. Интервью с господином Феликсом Феслем
  13. ДОКТОР
  14. ДОКТОР
  15. Чудесный кабинет доктора Калигари
  16. Часть II. ИНТЕРВЬЮ