<<
>>

5.3. Изменение и образ действий

Целесообразные и эффективные перемены — это многоступенчатый процесс, который, по нашему мнению, принесет наилучшие ре-зультаты, если будет осуществляться последовательно, шаг за шагом, всего 10 шагов.

При этом речь идет об итеративном процессе, это означает, что решение комплексных проблем, какими являются про-цессы изменений, требует, смотря по обстоятельствам, многократного повторения. При этом каждый отдельный шаг связан со всеми остальными шагами в единую сеть.

Джон П. Коттер называет наиболее частые ошибки, которые допускаются в процессах преобразования предприятий. Он предлагает восьмиступенчатый процесс . При этом осуществляется преодоление препятствий, которые часто появляются при изменениях.

В его концепцию мы добавили три элемента (шага), которые пред-ставляются нам существенными, а один элемент, который, на наш взгляд, является не достаточно важным, убрали. Таким образом, возник десятиступенчатый процесс перемен (см. рис. 11). Десятый шаг предусматривает, соответственно, петли обратной связи, которые сопровождают весь процесс изменений.

Интервью во второй части нашей книги ориентируются на этот ступенчатый процесс, таким образом, эти шаги могут действительно совершаться на практике.

Петли обратной связи

^ ^ Появление чувства неуверенности

Рис.

11. Ступенчатый процесс изменений2

Первый шаг. Появление неуверенности

Поводом (запускающим элементом) для начала изменений в социальных системах почти всегда являются авторитетные сотрудники, руководители разных рангов и, конечно, высшее руководство предприятий. Природа таких запускающих элементов может быть самой разной, например:

плохие показатели по сравнению с конкурентами

серьезные рекламации со стороны важных клиентов

увольнение одного или нескольких важных сотрудников

информация извне о новшествах, новых законах и т.д.

информация, доказывающая, что нарушено биологическое равновесие (гомеостаз) между предприятием и окружающим миром

результаты сравнительных оценок.

Если эти запускающие элементы представляются кругу руководящих и ведущих сотрудников важными, то обычно они становятся поводом для того, чтобы приступить к планированию необходимых изменений.

Второй шаг.

Укрепление коллективного сознания проблемы

На втором шаге изменений речь идет о том, чтобы настолько укрепить коллективное сознание проблемы среди тех людей, которых затрагивают эти изменения, чтобы желание перемен не прошло мимо их ушей и глаз и стало неизбежным. Это важная предпосылка для того, чтобы взять на себя ответственность за готовность, действия, риски, опасности, время и издержки.

Коттер совершенно прав, заявляя, что «преобразования часто начинаются лишь тогда, когда на ключевую позицию в руководстве приходит новичок, которому не требуется оправдания за свои действия, совершенные в прошлом» .

Наш опыт подтверждает этот факт. Руководители высшего звена, долгое время возглавлявшие фирмы, в конце активного периода своей деятельности чаще всего не склонны предпринимать какие-либо значительные изменения. Во многих случаях они боятся, «что их обвинят в том, что они сами являются виновниками проблем, на которые теперь указывают, и поэтому хотят провести изменения» . Если же руководители высшего звена не боятся признать свою ответственность за существующие проблемы и, отодвинув на задний план свои личные интересы, обратят внимание на вопросы, требующие решения, и предложат пути их решения, то это означает, что в данном случае речь идет о руководителях будущего, несущих ответственность за судьбу своего предприятия и твердо стоящих на ногах.

Сгибание спины и нежелание видеть проблемы ухудшает ситуацию, демотивирует и парализует сотрудников. В нашей быстротеку-щей жизни — это, прямо-таки, преступление не решать проблемы быстро, по мере их появления. Поэтому необходимо проявлять расторопность, чтобы ни один путь не прошел мимо проблем и их решения. Практика показала также, что руководители высшего звена, в своем большинстве, либо вообще ничего не предпринимают, либо начинают строить планы развития слишком поздно, так сказать, на всякий случай. Они слишком заняты оперативной повседневной работой, и поэтому у них часто не доходят руки до разработки конкретных мероприятий по наступающим со всех сторон изменениям.

А это как раз и есть главнейшая задача высшего руководства предприятия.

Положительные результаты были достигнуты там, где наряду с выявлением и подробным анализом проблем, вся энергия была направлена также на формулирование соответствующих целей. Здесь речь идет о подходе к работе над проблемами, ориентированном на их решение, вместо проблемно-центристского подхода. Топани Ахола и Бэн Фурман считают по этому поводу: «Риск проблемно-центристского подхода состоит в том, что он ведет к созданию конфликтов между людьми. Это происходит потому, что анализ проблем неизбежно ведет к заявлениям о чьей-то вине и связанных с этим ошибок. Эти заявления почти всегда воспринимаются как несправедливые обвинения. Те, кого обвиняют, чувствуют себя оскорбленными, защищаются и пытаются уйти от ответственности или свалить вину на других. Атмосфера, которая при этом возникает, душит творческую инициативу и дух кооперации и таит в себе большую опасность, что команда потеряет большую часть своей энергии и воодушевления, необходимых в работе» .

А вот при подходе, ориентированном на решение проблемы, пос-ледние преобразовываются в цели, или проблемы и цели формулируются одновременно.

Мы не будем следовать за основателями концепции работы командой, когда они предлагают не собирать данных о проблемах, то есть перепрыгнуть через эту ступень и сразу формулировать цели. Мы счи-таем, что нужно знать, над решением каких задач нужно работать, что и с какой целью нужно менять. Для этого необходим сбор данных о существующих проблемах.

Таблица 9

СБОР ДАННЫХ ПО ПРОБЛЕМАМ Проблема Соответствующая цель

В этой фазе существенную помощь могут принести внешние консультанты, модераторы, например, при организации диагностического семинара. Существует множество разных методов для того, чтобы успешно совершить этот важный шаг .

Третий шаг. Образование коалиции руководителей

Как показал опыт, на это указывает и Коттер , предпосылкой успеха предприятия является то, что во главе предприятия стоит лидер, визионер, который должен отвечать предъявляемым к нему требованиям и иметь следующие качества:

визионерское мышление

чутье к изменениям

мужество менять уже согласованные цели

способность воодушевляться

способность увлекать за собой сотрудников собственным энту-зиазмом

излучение тепла и человечности.

В эмпирическом исследовании, проведенном сотрудниками фирмы «Кибернетика» с 225 руководителями различных предприятий Германии и Австрии, эти критерии при оценке по пятибалльной шкале получили довольно высокую оценку 4 или чуть ниже 4.

В процессах преобразования очень важно, чтобы создавалось видение перемен и устанавливались смелые цели (см.

также шаг 4). Это очень важная задача лидера. Визионеры должны быть и в проектных командах. Наряду с ними должны быть и менеджеры. По Коттеру, они отличаются следующими свойствами и образом действий:

разрабатывают планы осуществления перемен

контролируют достижение целей

стремятся к четкости структур и порядку

проявляют осторожность, когда речь идет о новшествах

остерегают от слишком быстрых действий

проверяют финансовые возможности

привлекают внешних специалистов, когда речь идет, например, о составлении письменных документов (договоров и пр.).

Коттер рекомендует хорошее сочетание лидеров (руководителей) и во всех комитетах и органах, которые занимаются планированием изменений, составлением концепций по ним, готовят решения и мероприятия для претворения изменений в жизнь. «Коалиция, состоящая из одних менеджеров, — даже если это первоклассные менеджеры и прекрасные люди — обрекает многочисленные стремления в области изменений на неудачу»1.

Составлять команду только из лидеров тоже опасно. Они, конечно, создают будущие видения и цели перемен, но подвержены опасности «потерять почву под ногами». В проектной команде одинаково важны оба типа: визионеры и менеджеры, которые взаимно уважают способности и навыки и умения друг друга. Если в дополнение ко всему этому высшее руководство предприятия озаряет своих сотрудников лучами видения, то это существенная предпосылка успеха проекта изменений.

Если Вы хотите установить, к какому типу руководителей Вы относитесь, то Вы можете воспользоваться анкетой под названием «Вы руководитель или?..»

Таблица 10

ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ ИЛИ ?.. (T) = не соответствует, (б) = соответствует наверняка 1. Я стремлюсь к стабильности и порядку. О©®©©© 2. Я фокусирую свою работу на видении и цели предприятия. ©©©©©© 3. Я вижу мою главную задачу в том, чтобы руководить своими сотрудниками, быть их наставником и способствовать их росту. ©©©©©© 4. Я считаю важным проявлять здоровое недоверие к своим сотрудникам и скептически отношусь к утверждению, что они хотят работать.

©©©©©© 5. Я рассматриваю ошибки как шанс для улучшений. ©©©©©© 6. Я составляю планы и устанавливаю для своих сотрудников этапы и временные графики, чтобы добиться положительных результатов. Благодаря этому можно обеспечить непрерывность работы всей системы, как в случае с поддержанием функционирования часового механизма. ©©©©©© 1 Kotter J.P., S. 85.

Окончание табл. 10

(Ї) = не соответствует, (б) = соответствует наверняка 7. Я способствую изменениям во всех областях, так как нахожу это необходимым и увлекательным. о©®©©© 8. Я анализирую проблемы за моих сотрудников и даю указания, как надо их преодолевать. ©©©©©© 9. Я придаю большое значение четко установленным правилам и директивам, указывающим, как нужно выполнять работу. о©©©©© 10. Я постоянно контролирую своих сотрудников и, если считаю нужным, веду с ними беседы, в которых критикую их или высказываю признание. Благодаря этому можно добиться великолепных результатов. о©©©©© 11. Я разъясняю, если нужно, своим сотрудникам смысл и цели, зачем нужно проводить и выполнять определенные действия и задания. ©©©©©© 12. Я стараюсь излучать на своих сотрудников тепло и человечность и вдохновлять их стилем своего руководства. ©©©©©© 13. Я готов в любую минуту отказаться от чего-либо устоявшегося и начать что-то новое. ©©©©©© 14. Я против беспорядочного руководства (хаоса), так как это приводит к беспорядку и плохим результатам. о©©©©© 15. Я вижу свою задачу руководителя в том, чтобы быть модератором и катализатором при возникновении конфликтов. ©©©©©© 16. Я предпочитаю организации с четкими структурами. о©©©©© 17. Руководитель должен быть сфокусирован в своей работе на внутренние процессы и функции. ©©©©©© 18. Без дисциплинарных мер все же не обойтись. ©©©©©© 19. Я стараюсь воздерживаться от распространения информации. Главное, чтобы мои сотрудники достигали поставленные цели. ©©©©©© 20. Руководителей особенно отличает то, что они развивают в себе и проявляют этическое сознание ответственности за своих сотрудников и окружающую среду.

о©©©©©

Указание:

Оцените эту таблицу следующим образом:

Вставьте в таблицу Ваши баллы и сложите их

Преобразуйте теперь, используя табл. 12, обе суммы из таблицы 11 в соответственно однозначную (одноразрядную) оценку

• Перенесите эту оценку в решетку поведения (рис. 12) и прочтите комментарии к этому в Приложении 6, с. 258. Таблица 11 Тип А | Тип Б Вопрос | Очки Вопрос Очки 2 1 3 ! 4 4 6 5 8 11 9 12 I 10 13 14 15 17 16 18 20 19 Сумма Сумма ТАБЛИЦА ОЧКОВ

Таблица 12

А Б 10-19 1 10-19 1 20-29 2 20-29 2 30-39 3 30-39 3 40-49 4 40-49 4 50-59 5 50-59 5 > 60 6 >60 j 6 ТАБЛИЦА ОЦЕНОК

А 1.6

С 6.6

В 6.1 Четвертый шаг. Видение и цели: предпосылки изменений

Видения близки людям и являются для них обычным явлением. Люди без видений — это не просто марионетки, это существа, беспомощно реагирующие на все жизненные ситуации. Создание видений — это существенный составной элемент воспитания и общественной социализации.

Можно сказать, что этот аспект многозначен и имеет разные параметры:

политические

моральные и

практические.

Эти параметры влияют друг на друга и взаимодействуют друг с другом.

Если говорить об управлении, то визионерский образ мыслей и направленность в будущее имеют особое и, одновременно, решающее значение: руководители без видений — это, скорее, исполнители, чем сочинители своих ролей. По этой причине в данной главе следует несколько подробнее остановиться на современном складе ума и образе мыслей руководителей, которые в действительности вовсе не подтверждают упомянутый выше тезис, что видение — это нечто обычное, само собой разумеющееся.

Опираясь на наш актуальный опыт, мы тоже критически расцениваем этот пункт. С нашей точки зрения, число руководителей с визи-онерской точкой зрения и визионерским отношением к требованиям времени и существующим проблемам явно не достаточно. Успех руководства можно частично измерить: конкурентоспособное соотноше-ние цены и производительности, долгосрочное ориентирование (стратегия & видение), способность к адаптации и гибкость — это планки

измерения успеха руководства. Шведские руководители, например, при использовании этих оценочных параметров занимают первое место, немецких же руководителей в этом сравнении можно найти в задних рядах.

В обществе создалось впечатление, что немецкие руководители любят жаловаться и обвинять в проблемах окружающую среду за пределами своих предприятий. Они любят кого-то разоблачать, и таким образом часто производятся «козлы отпущения», которые должны отвечать за все несчастья.

С психологической точки зрения, склонность к скандальным разоблачениям и поискам «козлов отпущения» увеличивается по мере того, как уменьшается компетентность. Эта проекция ускоряется, если появляются «давление обстоятельств», как, например, глобализация. Ситуация обостряется еще больше, если готовых решений, преподнесенных на ладошке, становится все меньше. Инсценированные скандалы предоставляют доказательства бурной деятельности и служат оправдательным документом существования должностей. Создаваемый таким путем отвод внимания имеют с точки зрения групповой психологии эффект сплоченности внутри предприятия или корпорации. Для сотрудников, которых все это касается, создаются широкие возможности не думать ни о чем, а лелеять и дальше полюбившиеся образы врага.

Секрет успеха стратегий отвода внимания таится в их способности к упрощению. С точки зрения увеличивающейся комплексности условий и событий, этот образ действий является если не гротескным, то в любом случае контрафактным. Чем успешнее действие атак на публику, тем более впечатляющий успех. Неважно, высказывается ли неправда сознательно или несознательно, это является не моральной проблемой, а целью, оправдывающей средства. С радостью берется в руки топор и бьет по тому, чья вина меньше всего и кто меньше всего может защищаться: молодежь в поисках места учебы, «зажиточные» пенсионеры после долгих лет работы, вялые, скучные безработные, «обманщики» — получатели социальной помощи и, конечно, сотруд-ники с их ярко выраженным складом ума с имущественными интересами («жаждой накопительства»).

Другая психологическая уловка, чтобы ничего серьезно не делать, заключается в том, что третья по величине индустриальная нация мира не в состоянии создавать свои собственные концепции управления, а вот уже в течение нескольких десятилетий является крупным импортером американских методов лечения. Стройное управление, глобальное управление качеством, Shareholder Value, бизнес-реинжениринг или Benchmarking, американское направление моды с жадностью подхватываются в этой стране. Другие европейские страны не отстают от Германии. При этом существует достаточно моделей и направлений, которые предлагаются собственными увлеченными личностями и уч-реждениями, но вот «пророк в своем отечестве» не очень-то почитается.

Где творческая мысль и борьба идей? Где модели, которые бы отражали чувство ответственности за новое социальное партнерство, связанное с новым видением постиндустриального общества. Где новые организационные культуры, которые «принесут награду» за болезненное состояние и «затуманивание» мозгов не угрозами и изъятием денег, а созданием нормальных условий работы, поддержкой и поощрением готовности и желания работать и получать от этого удовлетворение. Где идеи, модели и концепции, которые вселят в людей не только надежду, но и мужество идти новым путем? А ведь здесь не надо ничего придумывать, лишь дать практическое применение известному лозунгу: «сотрудники — это главный капитал». Но вместо этого — сокращение персонала.

Мейнард Кейнес еще 60 лет назад увидел грядущее: «У общества, которое благодаря высокопродуктивным методам производства накапливает богатство, пропадает чувство необходимости предоставлять живущим в нем людям работу с полной занятостью для того, чтобы дальше производить и приумножать это богатство». Если посмотреть на это по-другому, то это означало бы, что возникли новые параметры свободы общества, но для этого нужно, чтобы оно было готово задуматься над конкретными условиями распределения богатства. Сокращение промышленного труда — это не необратимая катастрофа, а результат богатства человеческой изобретательности и человеческой интеллигентности. Что же нам мешает и в дальнейшем плодотворно использовать эту интеллигентность?

И по этому вопросу существуют различные гипотезы. Например, есть предположение, что готовность изменяться и учиться на протяжении всей своей профессиональной жизни в Америке выражена более ярко, чем в Европе. Для немецких руководителей жизненная-позиция заключается в продвижении по службе до достижения руководящей должности и желании удержать достигнутое, а не в стремлении изменяться вместе с развитием общества.

Другая гипотеза опирается на взаимодействие экономики и науки. Немецкие ученые намного меньше ориентированы на зажигательные идеи и инновации. Для американского ученого всегда имеет силу девиз «publish or perish», это означает, что публикации играют важную роль для продвижения по службе и повышения доходов. Тот, кто выдает зажигательные идеи, не только делает свою собственную профессиональную карьеру, но и поддерживает имидж того учреждения, в котором он работает.

В Германии готовность к кооперации с наукой, отважиться на новшества является большой редкостью. Использование научных практи- ческих примеров в качестве средства и предмета обучения является в американских бизнес-школах обычным делом. В Германии же найти предприятие для дипломной работы означает преодолеть непреодолимые препятствия контроля и цензуры и, часто, в результате получить совершенно другую тему. Все темы и предложения, которые могут иметь содержанием критику существующего положения на предприятии, отклоняются вышестоящим руководством.

В настоящее время на предприятиях доминируют производствен-но-экономические финансовые калькуляции, которые готовы беспощадно жертвовать всем тем, что во всех стадиях эволюции делало общество достойным существования — кооперация вместо эгоизма, партнерство вместо эгомании, солидарность вместо противостояния друг другу, сочувствие вместо безучастности, честность вместо личной жажды наживы.

На каждом шагу в нашей повседневной жизни мы задаем себе вопрос: «А что я от этого получу?» Скрывающееся за этим уважение к ценностям умело переворачивают технократы из управленческой гильдии, чтобы тем самым провести в жизнь, чего бы это не стоило, свои программы снижения затрат и экономии средств. Нахальство таких «экономистов» не имеет границ. Хотя экономика теоретически довольно трудно поддается прогнозированию и с точки зрения научной точности отдалена от нее еще больше чем социальные и гуманитарные науки, тем не менее она претендует на то, чтобы исключительно только ее одну считали законной и всемогущей. До недавнего времени уче-ные-экономисты были весьма сдержанны и ограничивались пониманием того, что все экономическое направлено на объяснение поведения человека.

С крахом социализма и появившейся одновременно с этим гипотезой, что этот факт является доказательством того, что лучшая модель — это «капитализм», для экономистов пробил их звездный час. Они не ограничивались больше описаниями и советами, они стали предписывать и диктовать. Формула — люди корыстны, поэтому естественно, что инвесторы хотят максимизировать свои доходы — превратилась в абсолютное кредо: правильно действует лишь тот, кто думает только о своей пользе и ищет только собственной выгоды. Это считается высшим принципом нового общественного строя. Бессовестная корысть «получает доступ ко двору», когда и без того уже «сильным» членам общества оказывается поддержка на пути к дальнейшему обогащению за счет более слабых членов общества.

Лауреат Нобелевской премии в области экономики 1986 года Джеймс М. Бачэнен в одном из своих трудов красноречиво отметил, к чему ведет голый экономический либерализм. — На острове живут два Робинзона и все свои ресурсы вкладывают исключительно в три вещи: они возделывают картофель, каждый на своем поле, затем крадут друг у друга плоды их труда, и, соответственно, каждый вынужден защищаться от нападения другого. Этот принцип мог бы усилиться, если бы одному удалось заставить другого работать как раб на его карто-фельном поле. Но есть и продуктивная возможность: им обоим приходит зажигательная идея, что было бы эффективнее вложить средства, которые они тратят на кражу и защиту, в совместное дело — возделывать картофель вместе и закрепить это соответствующим договором.

Ученые-экономисты были бы молодцы, если бы послушали совет и ограничили свои возможности тем, чтобы показывать пути, как можно с пользой использовать недостающие средства для достижения конкурирующих общественных целей.

Профессор д-р Ганс Ульрих (на протяжении многих лет руководитель Института производственной экономики при университете г. Санкт- Галлен) считает очень сомнительным , когда политики и лидеры-экономисты оправдывают бесцеремонное стремление к максимально высокой, кратковременной прибыли аргументами из засиженного молью сундука капитализма и даже хотят представить это как постулат более высокой справедливости народного хозяйства. Это делает еще более отчетливым примитивность представления о качестве и структуре демократического общества. Поэтому он предлагает, чтобы ответственные за общественное развитие личности более интенсивно занялись бы изучением принципиальных вопросов. Он объясняет потерю доверия к политикам и руководству тем, что они пренебрегают естественным ресурсами и ценностями, что ведет, в сою очередь, по всему миру к безработице, государственным долгам, уголовным преступлениям, коррупции и нанесению вреда окружающей среде. Не может такого быть, чтобы в экономически плохие времена этические, как и экономические ценности и требования потеряли свой вес, потому что их якобы нельзя себе позволить. Долгосрочные разработки неизбежно подвержены, согласно его мнению, как отрицательным, так и положительным колебаниям, и опыт всегда показывал, что от однажды достигнутых результатов даже в экономически неблагоприятные времена нельзя отказываться насильственным путем.

Какие же требования предъявляются к руководителям, исходя из этого сценария?

Итак, спрос сегодня на руководителей, которым присущи:

критическая саморефлексия

готовность взять на себя ответственность

высокая степень готовности к рискам

понимание производственных, народнохозяйственных и общественно-политических взаимосвязей

понимание международных взаимосвязей

выраженная социальная компетентность заключающаяся в: способности к интеграции,

умении управлять конфликтами и большой коммуникационной способности.

Спрос на руководителей, ориентированных на (классификация П. Зенге)

системное мышление

личное мастерство

умственно-духовные модели и

общее видение.

Конкретно это означает: путь от культуры страха и недоверия к культуре рисков и ошибок. Изменение может принести успех лишь тогда, когда экономика концентрирована в большей степени на ресурсы, а не на дефициты. Исходя из этого, каждое предприятие — независимо от величины — должно иметь наполненное смыслом ви-дение. Лишь на этой принципиальной основе можно наметить конкретные цели изменения и соответствующие стратегии, а также разработать мероприятия для достижения этих целей. Видение должно, в принципе, содержать долгосрочные перспективы, так чтобы сотрудники предприятия могли бы идентифицировать себя с запланированными изменениями1.

Приведем в связи с этим конкретный пример из работы одного среднего предприятия.

На основе видения и соответствующей образцовой модели по методу сбалансированных показателей оценки эффективности деятельности предприятия (Balansed Score Card) отдельные элементы целей соединяются с конкретными стратегическими целями, параметра-ми, оперативными целями, а также мероприятиями по реализации. Если при этом еше остаются свободные пространства, то это означает, что к моменту сбора данных либо отсутствовали необходимые для этого фактические показатели, либо мероприятия еще не были определены.

В приведенном ниже конкретном примере высшее руководство намечает задания (мероприятия) на каждый год в соответствии с приоритетами, которые затем последовательно обрабатываются. Именно в этих случаях непременно рекомендуется работать по методу «шаг за шагом» (или, как говорят темнокожие проводники при подъеме в горы Килиманджаро, «pole-pole», что означает «медленно, медленно!»).

Это, конечно, не означает, что нужно работать преувеличенно медленно. Но такой солидный и осторожный образ действий, в рамках которого сотрудникам будет предоставлено достаточно времени для того, чтобы спокойно проводить в жизнь изменения, хорошо себя зарекомендовал.

Видение и образцовая модель Наше видение

Мы являемся партнерами наших клиентов в области компонентов электротехнического оборудования и машиностроения

Мы решаем все запросы с высокой ответственностью и технической компетентностью.

Наша образцовая модель

Наши клиенты

Наши клиенты — это наши многолетние и долгосрочные партнеры, которые нам доверяют, так как мы серьезно, надежно и компетентно решаем все задачи, которые они перед нами ставят. Главной целью нашей работы является принесение зримой пользы нашим клиентам.

Наши сотрудники

Наши сотрудники — это главная основа нашего успеха. Это капитал нашего будущего. Поэтому мы выступаем за необходимое обучение и повышение квалификации. Наши сотрудники могут развиваться, мы не ставим им ненужных препятствий и не ограничиваем их в этом деле.

Качество

Качество продукции и качество нашей работы стоит на первом месте всех наших раздумий. Наши специалисты предлагают от-вечающие требованиям практики комплексные решения.

Наши сильные стороны

Мы производим широкую гамму продуктов высокого качества по ценам, отвечающим требованиям рынка. Благодаря децентрализованной организационной структуре мы приближены к нашим клиентам и можем гибко реагировать на их пожелания.

Наши отличительные черты

Многообразие продуктов, высокая производительность труда, индивидуальный подход к решениям, оправданная практикой ориентация на процессы, ориентированный на клиента сервис, высокая степень готовности быстрой поставки наших продуктов со склада, личная увлеченность наших сотрудников.

Наши субпоставщики

Мы ставим условием и ожидаем:

партнерства, соблюдения сроков поставки, честных, отвечающих требованиям рынка, цен, совместного решения возникающих проблем, высокой творческой инициативы при создании новых продуктов.

• Экономичность

ЦЕЛИ - МЕРОПРИЯТИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ

Таблица 13 Целевые элементы 1. Клиенты

Какими нас видят клиенты? Стратегические цели • Удовлетворенность клиента (клиент доволен)

Польза для клиента Величина измерения Индекс удовлетворенности клиента Оперативные цели Мероприятия по реализации Срок: сентябрь / октябрь 1999 г. Опрос клиентов, от 100 до 200 клиентов, по подготовленной анкете + рекламный подарок Целевые элементы • 2. Действия

Насколько хорошо нам удаются действия?

Постоянные клиенты

Новые клиенты

Постоянные клиенты с новыми продуктами

Использование потенциала клиентов Стратегические цели • Оборот от постоянных клиентов

Оборот от новых клиентов

Доля в обороте Величина измерения • Оборот

Оборот

Оборот

Повышение доли в обороте

Повышение оборота Оперативные цели • От ... до ...

От ... до ...

Соотношение оборота постоянных / новых клиентов от ... до ... на клиента и постоянного партнера

От ... до ... Мероприятия по реализации Каждый отдел проводит ежегодно (март / апрель) в рамках общенациональной акции совещания с сотрудниками (внешняя и внутренняя службы), с определением места, направлений будущего развития — с презентацией результатов по запланированному обороту (включая детальное планирование новых клиентов) в соответствии с предписаниями Хорошая прибыль — это лучшая гарантия наших будущих экономических успехов и нашей экспансии на рынке. Мы серьезно воспринимаем свою ответственность за наших сотрудников и членов их семей. Мы предлагаем стабильные рабочие места и вовлекаем наших сотрудников во все дела предприятия.

Продолжение табл. 13 Целевые элементы • 3. Качество

Как мы можем, в общем и целом, улучшить качество

нашей деятельности?

Качество

Процессов

Продуктов

Сервисных услуг Стратегические цели • Оптимизация процессов / операций

Способность быстрых поставок

(Как быстро мы можем сделать поставку?)

Рекламации Величины измерения • Совершенство поставок, удовлетворенность клиента

Скорость (данные по дням)

Сокращение рекламаций Оперативные цели ... % к согласованному сроку от ... до ... Мероприятия по реализации Форсирование управления сроками с помощью электронной обработки данных Целевые элементы • 4. Продукты / услуги

Насколько разнообразной должна быть гамма нашей продукции?

Насколько совершенна гамма нашей продукции в каждом бизнес-подразделении Стратегические цели • Объем гаммы продукции

Собственные производства — представительства Величины измерения • Количество видов продукции / услуг

Соотношение собственного производства с торговой программой Оперативные цели Доля собственного производства должна возрастать в пропорциональной прогрессии Мероприятия по реализации Проведение опроса по анкете «Ориентация на клиента» Целевые элементы 5. Готовность поставок

• Какой должна быть готовность продуктов, находящихся на складе Стратегические цели Готовность отдельных видов / групп продуктов Величины измерения • Процент товаров из перечня, в достаточном количестве имеющихся на складе по отдельным группам

Оборачиваемость Оперативные цели Мероприятия по реализации

Продолжение табл. 13

Целевые элементы • 6. Сотрудники

В какой степени сотрудники идентифицируют себя со своим предприятием?

В какой степени используется потенциал сотрудников Стратегические цели • Мотивация сотрудников

Вовлечение сотрудников в дела предприятия

Использование потенциала сотрудников

Рационализация Величины измерения • Индекс удовлетворенности сотрудников

Измерение потенциалов сотрудника

Количество рационализаторских предложений Оперативные цели • Повышение от 1/3 сегодня до ...

Рационализаторские предложения на одного сотрудника в год ... Мероприятия по реализации Каждый начальник один раз в год проводит беседу с

каждым сотрудником своей группы.

Содержание беседы: перепроверка достижения целей,

определение будущих целей.

См. следующий семинар —

Тема: Управление по целям

Срок: до конца апреля Целевые элементы • 7. Управление знаниями

Какова компетентность наших сотрудников?

Компетентность сотрудников — профессиональная, социальная, методическая

Повышение квалификации сотрудников Стратегические цели Организационная культура способствует обмену знаниями

Целенаправленный обмен знаниями

« Целенаправленное развитие персонала Величины измерения • Инвестиции в повышении квалификации и обучение

Доля претворения в практику полученных знаний Оперативные цели Расходы на одного сотрудника в год Мероприятия по реализации • Главные задачи на 1999 год

Внутренние собрания с целью поддержки обмена опытом и ноу-хау

Беседы с сотрудниками

Внутренние семинары Целевые элементы • 8. Цены

Цены / пропорциональное распределение издержек между носителями

Как нам удержать / увеличить соотношение цен и пропорционального распределения издержек Стратегические цели • Пропорциональное распределение издержек между носителями

Закупочные цены Величины измерения • Пропорциональное распределение издержек между носителями в отдельных подразделениях Оперативные цели Мероприятия по реализации

Окончание табл. 13

Целевые элементы 9. Экспансия на рынке

• Что мы предполагаем предпринять на наших рынках Стратегические цели • Рост рынков

Рост оборота

Образование групп Величины измерения • Рост в отдельных подразделениях

Рост на отдельных рынках

Рост оборота в отдельных подразделениях и на отдельных рынках

Количество групп (оборот в %) Оперативные цели • ... • ... • ... • ... Мероприятия по реализации • Опрос клиентов по анкете «ориентация на клиента»

Тема для каждого совещания с сотрудниками

Наблюдение за конкурентами (benchmarking)

Форсирование партнерских отношений

Пятый шаг. Доведение до сотрудников видения перемен (коммуникация с сотрудниками)

«Представляешь, есть видение, но никто его не знает». Содержа-щийся в этом высказывании факт смягчен в своем действии, так что прочитав его, можно даже улыбнуться. К сожалению, на многих предприятиях происходит так, что руководство предприятия имеет пред-ставление о том, в каком направлении идти, но не доводит его до своих сотрудников или доводит не в полном объеме, то есть отсут-ствует коммуникация между руководством и сотрудниками. Без коммуникации ни одно видение ничего не значит. Не само видение как таковое играет решающую роль, а то, каким образом оно доводится до сотрудников. Не всегда при этом речь идет о неумении делать это, чаще это преднамеренное нежелание. Не затрагивая второе, мы хотели бы здесь кратко показать необходимость и возможности сообщения видения сотрудникам.

Прежде всего, это моральная обязанность руководителей не оставлять в неведении людей, которые работают с тобой на одном предприятии (вдобавок к этому, связаны с тобой договором), о намерениях предприятия. Если речь идет о каких-либо других решениях, то это еще допускается, но в случае с видением предприятия это непременное условие.

Никого не удастся воодушевить, побудить и/или принудить что- либо делать, не сообщив, куда, зачем и почему надо идти. Это, ко- нечно, не означает, что тем самым будет исключена обратная реакция в форме других соображений, сопротивления и отказа.

Как известно, при коммуникации видения существуют различные пути и средства для того, чтобы закрепить его. Если положить в основу четыре качества коммуникации, то нужно, чтобы

видение было ясным и понятным по содержанию

были разъяснены причины и мотивы видения

видение несло в себе положительный заряд и оказывало мотивирующее воздействие

был отчетливо донесен приглашающий и одновременно требовательный характер видения.

Все эти категории играют важную роль при подготовке мероприятиях по донесению видения до сотрудников. Для упрощения можно различать

фиксированную (письменно) информацию и

передаваемую от человека к человеку устную информацию.

Следующий принципиальный пункт — это общая стратегия коммуникации видения.

Д Руководство предприятия

Рис. 13. Стратегия коммуникации видения предприятия

Из рисунка видно, что коммуникация видения может происходить принципиально лишь сверху вниз. Стрелка вверх свидетельствует о том, что при этом, само собой разумеется, не должен использоваться принцип «в одну сторону».

Как только готовы письменные документы о видении, целях, стратегиях, составленные рабочими группами, необходимо сразу же довести их до сведения всех сотрудников, которых коснутся грядущие изме- нения, и в первую очередь, тех сотрудников, которые будут работать в проектных группах.

Благодаря этому удастся преодолеть скептическое отношение сотрудников, которое всегда появляется при изменениях. Иногда у сотрудников появляется самый обыкновенный страх перед чем-то новым, перед переменами. Страх парализует, от страха «слипаются» мозги. Этот страх в отдельных случаях может привести к психосоматическим болезням. Это можно предотвратить, если предоставить открытую честную информацию .

Независимо от того, насколько отдельные инстанции руководства организации заранее вовлекаются в подготовительный процесс, последовательность шагов коммуникации должна идти от верхней ступени руководства вниз, к сотрудникам — шаг за шагом. Каждый шаг будет лишь тогда успешным, когда на всех уровнях руководства все руководители поняли видение, согласились с ним и сделали его делом своей жизни.

Сотрудники получают информацию от своего непосредственного начальника. Несмотря на это нужно вменить в обязанности руководи-телей всех уровней, как сплоченной команды руководства предприятия, быть всегда готовыми убеждать сотрудников по вопросам видения. Этот процесс может проходить только по принципу «с глазу на глаз» или «из глаз в глаза».

Было бы фатально уже в первой фазе коммуникации видения ис-пользовать письменные предложения, внутренние предписания и пр.

При изложении стратегии целесообразно начинать с общего собрания сотрудников, на котором излагаются идеи высшего руководства, история появления необходимости изменений, а также намерения на будущее. Эти собрания можно в настоящее время провести с использованием аудио-, видеотехники очень ярко и интересно.

Во времена сенсационных достижений в области средств массовой информации было бы большой ошибкой работать в форме речей и докладов, как это было раньше на производственных собраниях.

Многие фирмы идут на оправданные затраты при введении и пре-зентации новых продуктов (например, автомобильная промышленность при введении новых моделей автомобилей). Такие «шоу» можно принять за образец при презентации видений. На выставке «Экспо- 2000» в Ганновере в павильоне «Планета видения» были продемонстрированы разнообразные формы и методы, которые также можно, частично, взять за образец и использовать при презентации собственного видения. В любом случае, нужно действовать крупно, а не мелочиться.

Наряду с этим существует целый ряд других средств коммуникации идей видения, например, консультанты в области коммуникации. Их можно привлекать параллельно или по мере обстоятельств. Организации правильно сделают, если послушают совет и доверятся в этом деле профессиональным консультантам по коммуникациям и включат это в соответствующий план работы.

Сегодня многие предприятия имеют свою собственную страницу в интернете. Она не только должна содержать основную идею, но и приглашать к интерактивной обратной связи. Хорошим средством являются также внутрифирменные журналы, листовки и прочие давно существующие и привычные для сотрудников средства коммуникации.

Шестой шаг. Предусмотреть управление проектами

Только системная работа над изменениями может быть успешной, как мы это не раз подчеркивали. Поэтому мы советуем предусмотреть организацию эффективного управления проектом и создание проектной команды.

В рамках опроса 230 руководящих работников был проанализиро-ван их опыт в области управления проектами (см. Приложение 7, с. 259). Ниже приведены факторы, которые в практической работе предприятия препятствуют успешному управлению проектами:

69% Неясная постановка целей проекта со стороны заказчика 68% Управление проектом по принципу работы пожарной команды 62% Скоропалительность как интервенция проблем 61% Нажим времени

57% Недостаточная поддержка со стороны высшего руководства 54% Неправильно подобранный состав проектной команды 54% Противодействие в окружении проекта 51% Недостаток предоставленных ресурсов

46% Отсутствие ориентации на клиентов при работе над проектом 45% Недостаточный личный вклад сотрудников, работающих над проектом

44% Концентрация на отдельных решениях

43% Несоответствие результатов понесенным затратам

Важным личным фактором проектной работы (часто недооцениваемым) является личность руководителя проекта. Описания Редцина1 со ссылкой на информацию учебного материала Штата Огайо более

чем отчетливо документируют, какую большую роль играет именно эта личность.

Спектр представлений руководителя проекта о своей роли весьма богатый. Так, руководитель проекта может представлять собой

миссионера — он подчеркивает человеческие аспекты и пренебрегает целями предприятия

труса — он не считается ни с техническими, ни с гуманными аспектами и мешает успешной работе над проектом

бюрократа — придает особое значение окончанию дела и его документированию

угодника — он пытается именно при конфликтах всем угодить, сам же, в большинстве случаев, не поддерживает проект

аварийную службу — концентрируется только на проблемных и исключительных ситуациях и тем самым мешает органичной работе над проектом.

В каждой из вышеназванных ролей — где больше, а где меньше — в сценарии чего-то не хватает. Что нужно проекту, — так это интегри-рующая личность, которая подходит для выполнения сложной задачи сообщения и коммуникации видений. Это подтверждает и результат нашего опроса в отношении факторов, которые делают возможным успешное управление проектом:

96% Четко и ясно сформулированный проектный заказ 96% Следование главным целям проекта 92% Последовательное руководство проектом 88% Организация эффективной работы над проектом 86% Превосходная работа команд внутри проектных групп 85% Воля и способность продвигать вперед необходимые процессы изменений

82% Последовательное обеспечение промежуточных результатов 78% Польза клиента в работе над проектом стоит на первом м'есте 73% Благоприятная окружающая атмосфера / климат на предпри-ятии

67% Легкий доступ к информационным и коммуникационным си-стемам

64% Энергичные самоуправляемые проектные группы 63% Гибкое управление проектами с точки зрения людей и организации

56% Высокая квалификация членов проектной группы 48% Использование шансов в расчете над проектом 42% Воспитание способности к инновационным прорывам

97

4-2419

Из вышесказанного видно, на что нужно обращать внимание в работе над проектами, чтобы они были успешными. Успешное управление проектами обеспечивает то, что запланированные изменения также будут иметь успех. Добиться этого не просто. Общая оценка, составленная из данных практического опроса, показывает, что 25% участвующих в проектах изменений сотрудников поддерживают изменения, а 25% отклоняют изменения. 50% составляет равнодушное большинство. Цель управления проектом будет достигнута, если удастся мобилизовать эти 50%. По модели Блока1 мы различаем следующие группировки:

Единомышленники и соратники (скорее, «играющие» в одной команде)

Противники и оппоненты (скорее, «играющие» против команды)

Нерешительные.

Единомышленники разделяют основную идею, но не сразу начи-нают действовать. Соратники сразу же включаются в активную деятельность. Нерешительные, в своем большинстве, не имеют своего мнения. Чаще всего они хотят оставаться «нейтральными». Но они, во всяком случае, склонны к тому, чтобы занять сторону возникающего большинства. Оппоненты просто думают иначе, но не выступают против идеи как таковой. Они, в целом, еще за идею. А вот противники имеют прямо противоположное мнение, у них совершенно иные представления и интересы и мало доверия к идее и носителям идеи.

Как нужно работать с такими группами?

Единомышленникам предлагается личная поддержка и информация, когда они задают вопросы. Соратников уважают и берегут, ста-раясь сохранить согласие в общем деле. Нерешительным нужно оказывать особенно много личной помощи и постоянно предоставлять информацию о планах и намерениях. Разъяснения последствий и ожи-даемых результатов и эффектов для нерешительных просто необходимы. Оппоненты хотят, чтобы их принимали всерьез и ценили. Им тоже надо предоставлять четкую информацию о том, чего хотят достичь.

Противников не обязательно нужно игнорировать. Но и не надо тратить на них много времени и энергии. Заботиться о том, чтобы они не прошли мимо фактов, — вот нужная и важная стратегия.

Управление проектами должно стараться исключать случайности и избегать импровизации. Задача системного управления проектами заключается в том, чтобы идея проекта была успешно проведена в жизнь.

' Block. Der autonome Manager, Frankfurt, 1992.

98

Седьмой шаг. Воодушевление всех сотрудников

Воодушевление — это понятие, которое благодаря Петеру Зенге стало требованием практики. Это понятие означает «вдохнуть в систему жизнь», «сделать систему дееспособной». Внедрить в практику видение — это не то, что внедрить, например, «программное обеспечение».

Если есть результаты работы проектных групп, то целесообразно незамедлительно ознакомить с ними, по меньшей мере, тех сотрудников, которые связаны с разработкой проекта. Для этого используются, например, информационные ярмарки. Сотрудники получают возможность внести дополнительные предложения, высказать свое мнение и свои сомнения.

Мы уже указывали на то, что обычно в самом начале достаточно мобилизовать положительно настроенных сотрудников и использовать их для формирования общественного мнения с целью привлечь на свою сторону нейтрально настроенных сотрудников и сдвинуть с места проекты изменений. Но есть еще и оппоненты и противники, которых просто невозможно убедить, потому что они не хотят, чтобы их убедили. Но во всех случаях во время этого шага необходимо дать возможность всем «запрыгнуть в тронувшийся с места поезд изменений». Никого не нужно «сталкивать с поезда».

Во время всего процесса изменений важно, и мы не устанем повторять это снова и снова, чтобы высшее руководство не только активно поддерживало изменения, но и давало бы им ускорение. Ибо руководство задает тон и направление действий, особенно для вначале нейтральных сотрудников. Они смотрят на руководство и пойдут в конечном итоге туда, куда пойдет руководство.

При этом важно, чтобы в глазах сотрудников действия руководителей были наполнены смыслом. От того, насколько последовательно будут представлять новую культуру именно руководители, будет зави-сеть яркость искры воодушевления всех сотрудников предприятия.

И все же, с точки зрения изменений, воодушевление имеет более широкое значение. Оно означает разделение власти, влияния и контроля. Это не только возможность высказать свое мнение, это еще и условие, чтобы сотрудники обязательно имели возможность форму-лировать собственные цели и принимать самостоятельные решения. Сотрудник отвечает перед самим собой за решение проблем и задач. Первичная цель ступени воодушевления — это через вклад сотрудни-ков добиться большей эффективности организации. Люди, которые обладают правом участия в принятии решений, проявляют повышенную обязательность при выполнении необходимых этапов работы. В этом заключается связь этого шага со следующим «Планирование успехов».

Для того чтобы изменить предприятие у основания и открыть новые горизонты, необходимо отказаться от прежних условий разделения власти. Децентрализация власти и сфер влияния — это важный аспект процесса изменений.

Эволюция власти

от авторитарной власти

через разделение власти (соучастие)

к новому перераспределению власти.

Под этим подразумевается то, что в организации будущего власть, которая раньше находилась в руках небольшого числа, а иногда и одного человека, будет, в значительной части, отдана в руки многих, а то и всех сотрудников. Это произойдет не бескорыстно, а путем разъяснения намерений, что благодаря этому повысится производительность труда и эффективность работы предприятия. При такой логике со-трудники будут удовлетворены своей работой, и не нужно будет дополнительно применять различные методы мотивации сотрудников, как это было в прошлом. Это станет второстепенным.

Для того чтобы воодушевление стало действительностью, необходимо, по Лолэ , выполнить ряд условий:

сотрудники должны хотеть изменить свою ситуацию на работе

организации должны быть готовы к тому, чтобы поддерживать сотрудников в их стремлениях

организации должны постоянно вдохновлять на инновации

сотрудники должны иметь доступ ко всей информации

сотрудники также несут ответственность за свои действия.

Отсюда вытекает, что программа воодушевления никогда не может совершаться по шаблону. В зависимости от исходной ситуации в организации каждый раз используются различные методы и подходы.

Бауэн & Лолэ указывают поэтому на различные степени вооду-шевления, чтобы подчеркнуть при этом их решающее значение:

Малая степень участия, например, лишь рационализаторскими предложениями

Средняя степень участия, например, через кружки качества

Значительная степень участия, например, через, частично, самостоятельные группы

Высшая степень участия, например, участие в принятии решений во всех специфических делах предприятия.

Работу по воодушевлению сотрудников можно проводить в рамках семинаров и других собраний, на которых следует:

Ставить под сомнение заезженные, само собой разумеющиеся представления о том, как должна быть организована работа и процессы

Размышлять о том, как можно что-то улучшить и от чего и почему отказаться

Принимать конкретные решения о том, кто, что, как, до каких пор и с каким'результатом должен делать.

Из всех этих аспектов лишний раз становится понятно, что работа по широкомасштабному воодушевлению всех сотрудников в пользу изменений означает организационную необходимость, и эта работа тоже должна стать само собой разумеющимся делом.

Восьмой шаг. Планирование краткосрочных успехов

Ученье на успехах с давних пор является испытанным средством формирования поведения. Люди тоскуют по положительному опыту любого вида. Полученные благодаря этому успешные результаты хочется повторить и преумножить. Люди хотят получать все новые и новые успешные результаты, и им всегда будет этого недостаточно.

Чем реже приходит ощущение успеха, тем менее стойко вытекаю-щее из него поведение. На многих предприятиях, например, отсутствие критики расценивается как похвала. На тех же предприятиях похвала может считаться слишком «нежным» средством поощрения и поэтому вообще не практикуется, в то время как другие руководители используют такое средство и выражают точную критику и дифференцированную похвалу по поведению своих сотрудников. Для успешной работы над изменениями необходимо использовать согласованные и не противоречащие друг другу методы поощрения или критики дей-ствий сотрудников.

При работе над изменениями успешный опыт выполняет двойную роль:

Он жизненно необходим, чтобы вообще продвигать проект

Он пробуждает готовность участников вносить активный вклад в достижение поставленных целей и тем самым мотивацию.

Весь проект должен быть спланирован таким образом, чтобы в соответствии с приоритетами уже через короткое время достигались успехи процесса изменений. Они являются, своего рада, горючим для того, чтобы позже более крупные и более сложные проекты, которые нуждаются в большем количестве времени и человеческих ресурсов, обрабатывались и продвигались вперед с необходимым для этого эн- тузиазмом. Успехи, достигнутые вскоре после начала работы над проектом, могут подвигнуть к участию «сомневающихся и осторожных», которые ждут, а что из этого выйдет.

«Эти маленькие успехи дают возможность сторонникам перемен передохнуть и расслабиться» . Коттер по праву указывает на то, что как раз менеджеры могут дать в этой фазе важные импульсы, но важны и лидеры, которые своими визионерскими идеями вообще делают возможным добиваться успехов проектов изменений .

Не следует оставлять без внимания и принцип отрицательного усиления, при котором делают нечто такое, за что потом последуют соответствующие санкции. Например, это могут быть последовательные выступления сотрудников против методов и способов новой организации рабочих процессов, за которые им даже не делают выговора. Такое преуменьшение серьезности дела может быть фатальным для форсирования изменений.

И наконец, важную роль в этой связи также играет учение «на модели», и руководитель как «образец» является на всех предприятиях своего рода главным условием. При этом нужно понимать, что образец это тот, кто

имеет контроль над другими

имеет на предприятиях имидж преуспевающего человека.

Девятый шаг. Закрепление в организационной культуре

Под организационной культурой следует понимать совокупность всех норм, представлений о ценностях, образцов мысли и запретов, которые формируют поведение всех руководителей и сотрудников и тем самым имидж предприятия.

Формальная — неформальная организационная культура

Существуют два вида организационйой культуры — формальная и неформальная культуры. Неформальная организационная культура означает то, что стандарты поведения чаще всего нигде письменно не декларируются, о них редко говорят, и большинство членов организации их даже не осознают. Если, например, говорят: «Сегодня снова состоится наше еженедельное совещание с руководством фирмы», — то участники и руководители придут на это совещание с совершенно определенным представлением о ситуации и определенными ожиданиями. Эти ожидания и представления о ходе совещания для всех настолько само собой разумеющиеся, что вряд ли кому-либо из участ- ников придет в голову изменить свое отношение к этому процессу или вообще поставить под сомнение его целесообразность.

Этой неформальной структуре организационной культуре проти-востоит формальная система официального организационного порядка, как, например, принципы руководства, правила успешного ведения совещаний и пр. Они складываются из всех сознательно запланированных и легализованных официальными инстанциями директив, инструкций, ценностей и норм.

Обе структуры — как формальная, так и неформальная — оказывают влияние на ежедневно совершающийся в практике процесс поведения людей.

Формальная структура

г

Неформальная структура (организационная культура)

Пример

Формальная структура. Принцип делегирования компетенций, а с ними и ответственности зафиксирован в «Общих принципах руковод-ства». Например, в диаграмме функций и положениях о компетенциях установлены задания и компетенции для всех сотрудников.

Русло реки. Этот принцип излагается и тренируется в рамках спе-циальной учебы.

Неформальная структура. В практике (культуре) такой организации допуск ошибок может стать роковым. Ибо позиция и девиз верхушки руководства таковы: «За ошибки — расплата головой!».

Выводы. В этой организации совершенно невозможно или чрезвычайно трудно добиться изменения поведения сотрудников-исполнителей до тех пор, пока не произойдут изменения в организационной культуре. Сотрудники, правда, будут официально брать на себя зада-ния и компетенции, но из-за страха перед ошибками и последствиями за них они будут склонны к перестраховке и постараются делегировать обратно компетенции и не брать на себя ответственность.

Ниже мы приводим противопоставление формальной и неформальной культур.

Официальная культура реальности

«Что, собственно говоря, мы хотели бы иметь?»

Все позиции на верхних ступенях заняты исключительно людьми из своих рядов, участие в руководстве людей со стороны дало бы большое преимущество

Делись своими знаниями с коллегами

Работай активно в проектных группах

За инициативу дается вознаграждение

Доверяй своему начальнику '

Тебе разрешается допускать ошибки

Радуйся и будь приветлив с клиентами

Каждый должен открыто делать предложения

У каждого есть возможность обратной связи со своим начальником.

Спрятанная (неофициальная) культура реальности «Как это на самом деле?»

В действительности интересные позиции занимают снова и снова члены семьи и друзья высшего руководства

Делиться знаниями — смертельно наказуемо: тебя могут быстрее уволить

Начальникам не нравится, когда их сотрудники работают в проектных группах

Если ты проявляешь слишком много инициативы, то считается, что ты недостаточно загружен — тебя еще больше загружают работой

Никому в фирме не доверяй, ибо все думают только о своей выгоде

Ошибки —это смерть

Клиенты — это факторы помех, единственное, что мешает — это клиент

Делать предложения — означает критиковать соответствующего начальника: это может плохо кончится.

Если между официальной и неофициальной культурой действительно зияет такая пропасть, то все принципы и постулаты не будут в должной степени находить применение в ежедневной практике предприятия.

Преобразование и организационная культура

Джон Коттер, по праву, указывает на то, что превосходная организационная культура возводит в один ранг клиентов, акционеров и сотрудников — все три категории . Однако сегодня при слияниях и переходах фирм из одной собственности в другую — при так называемых «слоновьих свадьбах», мегасинтезах создается впечатление, что в центре внимания находится лишь принцип защиты собственности акционеров. На переднем плане стоит аспект сокращения персонала, хотя, во многих случаях, вопрос о том, действительно ли сокращение персонала приведет к экономии, остается открытым. При этом следует учитывать, что более половины всех слияний терпят фиаско и не приносят обещанных результатов. Аспект чрезмерного «растягивания» предприятий, которые могут погибнуть из-за своей величины и тяжести, как погибли динозавры, еще недостаточно изучен.

А вот то, что все государственные структуры, ставшие огромными в результате выигранных войн, с течением времени снова благополучно уменьшились в размерах — это факт. Британский историк Поль Кеннеди чрезвычайно выразительно изображает этот факт с помощью многочисленных примеров, начиная с 16-го века и до порога 21-го века, и отмечает неизменный ритм: подъем, чрезмерное увеличение в размерах, истощение и падение великих держав .

Эту книгу очень рекомендуется прочитать политикам и руководителям фирм. Может быть, тогда удастся сдержать неуемное стремление многих руководителей высшего ранга в экономике и политике к величию и власти, которые они хотят удовлетворить слияниями разных учреждений и расширением политического влияния, и доказать, что все это иллюзии и самообман. Время крупных слияний — «слоновьих свадеб» — уходит, считает Карл-Хайнц Флетер, консультант фирмы «Андерсон Консалтинг и партнеры» из Германии. «Доля успеха стратегических альянсов может принести такие же разочаровывающие результаты, как и слияние фирм: там партнеры остаются довольными лишь в чуть больше одной третьей случаев. Еще одна треть — это чистейшие поражения. Ожидания остальных также остаются далеко позади действительно достигнутых результатов .

Руководители, ответственные за такие мегаслияния, как Авентис (из Хехст и Рон Пуленк), Даймлер-Крайслер, Гипо- и Ферейнсбанк, Карштадт-Квелле, Тиссен-Крупп (если назвать лишь некоторые из многих) еще должны предоставить нам доказательства оправданности своих действий. Будет ли в действительности достигнут обещанный синэргетический эффект? Или на верхнем ярусе руководства банка «Дойче Банк» забыли в связи с его переходом в банковский трест о потере большого числа квалифицированных сотрудников и об угрозе руководства лондонского инвестиционного банка, «что они, якобы, еще не готовы к приему или слиянию» .

Не все ли равно клиенту, будет ли он в ближайшем будущем совершать свои денежные операции во Всемирном банке или в местном отделении своего национального банка. Решающую роль для него играет личное с ним обращение, доброжелательность, квалификация и компетентность, инновационные услуги, не бюрократическое и быстрое обслуживание, выгодные условия и пр. Сможет ли все это предложить учреждение-великан — это вопрос. В случае великого слияния двух объединений «Банкферейн» и «Банкгезельшафт» также была целая волна «беглецов от слияния», которые переместили свои денежные средства в более мелкие банки .

Заявленные в связи с крупными слияниями квантовые скачки роста, в результате которых один плюс один должно было составлять больше двух, в практике не произошли.

Печальный итог представляют собой недавно опубликованные исследования консультационной фирмы КПМГ, согласно которым восемь (!) из 10 слияний фирм оказались неудачными, по крайней мере, для акционеров . Принесло ли это прибыть сотрудникам, также очень и очень сомнительно.

А что же клиенты? Получит ли эта группа выгоду от слияния, нужно еще доказать. Скорее всего, нет. Однако остаются еще консультационные и обслуживающие органы, такие как адвокатские конторы, рекламные агентства, инвестиционные банки и т.д., вот они, без сомнения, должны радоваться гонорарам, полученным в результате М&А — мегасинтезов, но еще больше повторным гонорарам в случае краха этих гигантов.

Мартин Кольхаузен, представитель АО «Комерцбанк», подвергает сомнению целесообразность гигантских объединений. Он считает, что «мода» на объединения и передачу в другую собственность скоро пройдет. Опыт многих крупных объединений недавнего прошлого показал, что в ходе интеграции после объединения происходит потеря имевшегося ноу-хау вместо того, чтобы было создано новое.

Итак, крупные изменения должны приносить пользу всем участникам, в противном случае, это будет колосс на глиняных ногах, который рухнет, как только недостатки станут очевидными.

Еще несколько слов о культуре управления. По рабочим формулярам «Культура управления», табл. 14, проверьте, на каком уровне на-ходится Ваше предприятие. Формуляр «Уровни культуры предприятия» (табл. 15) дополнит обзор перемен со времен «культуры каменного века» до «культуры будущего», которая, кстати, на некоторых предприятиях уже сегодня является само собой разумеющимся явлением.

Опишите, если Ваш интерес к этому вопросу еще шире, различные уровни культуры для следующих факторов:

Культура ошибок

Мотивация сотрудников

Ориентация на клиента

Командная работа

Работа над проектом

Аттестация (оценка) сотрудников.

Организационная культура — как мы увидели — также должна изменяться и развиваться. Это долгий процесс, который продолжается годами: в большинстве случаев, около семи лет, а то и дольше. «Куль-туру нельзя изменить как прическу. Культуру нельзя увидеть и потроТаблица 14

РАБОЧИЙ ФОРМУЛЯР «КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ» Тип Характерный признак Цели Мероприятия 1. Культура управ-ления, ориенти-рованная на производство Человек — это фактор производ-ства Повышение производительности труда Повышение произ-водительности под нажимом сверху, сокращение персонала, например, в результате автома-тизации 2. Культура управ-ления, ориенти-рованная на финансы Человек — это, в чистом виде, фа-ктор издержек Минимизация издержек Shareholder Value, сокращение персонала, например, путем слияния фирм и перехода из рук в руки 3. Культура управ-ления, ориенти-рованная на клиентов В центре всех действий стоит клиент Повышение удов-летворенности клиента Опрос клиентов 4. Интегративная культура управ-ления, ориенти-рованная на создание ценностей Человек — это носитель потен-циалов, важнейший фактор ус-пеха, цели всех типов играют важную роль Повышение ква-лификации сот-рудников, повышение потенциала Введение оценки потенциала сотрудников, всеобъем-лющая концепция обучения

гать. Она представляет собой результат специфических моделей поведения группы людей (чаще всего, руководителей высшего уровня, создателей) и награды за это по прошествии какого-то определенного периода времени» .

Важно, чтобы изменившиеся с течением времени культура управления и культура организации были так прочно закреплены, чтобы и при смене руководства не произошло возвращения к древней культурной эпохе. Поэтому необходимо, чтобы, в случае прихода к руководству ключевыми позициями людей со стороны, они прошли проверку на то, могут ли они идентифицировать себя с существующей организаци-онной культурой и соответствующим образом развивать ее дальше.

Так как разработка изменений культуры организации и их соблюдение представляет собой долгий и сложный процесс, то излишне напоминать, что культура должна стоять не только в самом начале реорганизации, а проходить через весь процесс преобразований.

Многие этапы реорганизации вообще не могут успешно осуществляться, если в унисон с ними не будет изменяться организационная культура. Таблица 15

УРОВНИ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Уровень культуры Факторы Позавчерашняя культура. Каменный век Вчерашняя культура Сегодняшняя культура Культура будущего (на многих предприятиях уже сегодня) Организационная культура Развивалась медленно, представляет собой выросшие дебри Пирамида с четкими

иерархическими

подчиненностями • Организация с линейными штабами

Матричная организация

Должностные инструкции • Децентрализованная сетевая организация

Иерархия

Системная организа-ционная структура

Диаграммы функций Стиль управления / об-раз действий руководителя • Авторитарная

Принцип приказа и послушания • Патриархальная

Псевдодемократическая Кооперативная • Ориентация на команды

Видение как образцовая модель

Внутреннее сотрудничество между отделами (слияние отделов)

Коучинг Планирование Стратегическое — оперативное Специальное (целевое) планирование, благодаря этому высокая скорость перемен Главный пункт — оперативное планирование • Стратегическое и оперативное планирование

Документация на планирование разрабатывается собственными штабами

Планы подстраховы-ваются составлением сценариев • Стратегическое управление

Стратегическое и оперативное планирование Окончание табл. 15

Уровень культуры Факторы Позавчерашняя культура. Каменный век Вчерашняя культура Сегодняшняя культура Культура будущего (на многих предприятиях уже сегодня) Ценности Преобладают пуританские ценности Дифференцированная структура ценностей в соответствии с возрастом, с легким налетом постматериальных ценностей Главный момент: гедони-стические ценности • Мотивирует только работа, наполненная смыслом

Новые структуры, большая свобода действий на всех уровнях обеспе-чивает успех предприятия

Возникают новые доб-родетели благодаря но-вым совладельцам Девиз • «Так не пойдет!»

«Это надо сначала про-верить!»

«Начальник всегда прав» «За что отвечает господин / госпожа XY» Только без спешки • Мы попробуем это сделать

Это интересно, мы попытаемся Десятый и последний шаг. Предусмотреть петли обратной связи

Процессный характер изменения лучше всего выражается посредством вплетения петель обратной связи. Это означает, что десять ступеней изменений следует рассматривать не в последовательном порядке, а как итеративный процесс. Если, например, при работе над каким-либо отдельным проектом возникнут проблемы, то может возникнуть необходимость вновь вернуться к пункту «сознание проблемы». Возможно, потребуется также пересмотреть ранее сформулированные изменения и цели как устаревшие. Изменение означает, что предприятие развивается и идет вперед (поднимается вверх) шаг за шагом, последовательно. Оно все более ориентируется на клиентов и сотрудников, не выпуская из поля зрения интересы акционеров. Дос-тичь взвешенного баланса между различными кругами интересов — это задача высшего руководства.

На улучшение отношениях и повышение стимулов для хорошей работы большое влияние оказывают не только конкретные и высокие цели, но и, в первую очередь, возможность давать ясные и честные обратные сигналы. Целевые системы без постоянного измерения достижения целей не могут долго приносить желаемого результата. Поэтому в этом деле нужно использовать психологическую помощь, по возможности, извне. Регулярно подаваемые сигналы обратной связи гарантируют систематическое следование целям и их достижение.

Подача обратных сигналов имеет большое значение и для работы над изменениями. Это же относится и к системам стимулирования, сотрудники получают больше возможности для принятия самостоятельных решений.

Ориентированный по целям обмен информацией является, с педагогической точки зрения, своеобразной формой изучения опыта. Основная структура изучения опыта может быть в любое времй превращена в реализацию визионерской работы или работы по изменению организационной культуры. При этом сотрудники собираются в группы не для того, чтобы обменяться знаниями, а для того, чтобы за ними признали право быть экспертами своей рабочей ситуации и тем самым мотивировать их к еще большей отдаче.

Благодаря признанию статуса эксперта по изменениям на своем собственном рабочем месте сотрудники получают мотивацию для активного участия в проектах изменений. При обмене опытом пробуждается и развивается партнерское «давать» и «брать». При этом весь образ действий представляет собой своего рода развитие компетенций всех участников (в данном случае, особенно социальной и личной компетенции).

Другая возможность — это эмпирическая обратная связь. При этом с помощью анкет и сравнимых аналитических данных составляется актуальная картина соответствующего статуса проекта. Этот метод особенно пригоден для крупных проектов и на крупных предприятиях, где уместно проводить экономический анализ обратной связи.

В любом случае, при обратной связи, как и при любой другой форме межчеловеческих отношений, должно выполняться важное условие, в соответствии с которым были бы ясны не только намерения, но и то, что, в конечном итоге, из этих намерений вышло. Лишь это является отправной точкой для целенаправленных действий при работе над изменениями.

<< | >>
Источник: Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер. Управление изменениями в организации. 2002

Еще по теме 5.3. Изменение и образ действий:

  1. Формально действующие на территории Российской Федерации постановления Пленума Верховного Суда Союза ССР, однако неприменимые вследствие изменений в уголовном законодательстве (с 1924 по 1991 гг.
  2. Ценность № 2: Ценность изменения секторов… вместо изменения рабочих мест
  3. БОГО-ОБРАЗ
  4. ОБРАЗ ЖИЗНИ
  5. РЕКЛАМНЫЙ ОБРАЗ
  6. ОБРАЗ ЖИЗНИ
  7. ОБРАЗ-ВАМПИР
  8. Идеальные образы
  9. Изучение образа жизни
  10. Дефицитный образ мыслей
  11. 4. ОБРАЗ ЖИЗНИ — ЛЮБОВЬ
  12. Каким образом изменить себя
  13. Уникальный образ или собственность
  14. 3. От понятия человека к образу личности
  15. ГЛАВА 11.3 ПОСТРОЕНИЕ ОБРАЗА ЛИДЕРА
  16. Секрет 4: Создайте образ успеха
  17. Каким образом достигнуть успеха