<<
>>

2.3. Изменение организационной культуры

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры..Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

изменение критерия стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.

Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет.
Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 13.6). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценно-стей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое

предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Выоская Степень динамизма 3. 2 ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗ-МЕНЕНИЯ ПОВЕДЕ-НИЯ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИИ КУЛЬТУРЫ ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ИЗ-МЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПОВЕДЕНИЯ факторов воздействия НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗ- ИЗМЕНЕНИЯ МЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ И ПОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИИ ПОВЕДЕНИЯ Низкая 3 1 Н изкая Степень сл«жности Высокая

факторов воздействия

Рис.

13.6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую ком-пенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, чтр они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.

Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу имен-но вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

* Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и

навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.

Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:.

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 13.7);

включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 13.7).

Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:

повышение организационной эффективности и морали;

основательное изменение миссии организации;

усиление международной конкуренции;

значительные технологические изменения;

важные изменения на рынке;

поглощения, слияния, совместные предприятия;

быстрый рост организации;

переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управ-лению;

вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Наем и социализация работников, 1.1' .1' .1 || подходящих к культуре г организации В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры. В случае поддержания преобладающей культуры эти точки необходимо предохранять от влияния «чуждой» культуры.

Рис. 13.7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате)

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов, А. И.. Менеджмент. 2006

Еще по теме 2.3. Изменение организационной культуры:

  1. Организационная культура и изменение
  2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
  3. 4.1. Феномен: Организационная культура
  4. Что характеризует организационную культуру
  5. Тема 8. Организационная культура и ее роль в формировании организаций
  6. Тема 9. Организационное проектирование. Эффективность организационных преобразований
  7. Кочеткова А.И.. Введение в организационное поведение и организационное моделирование, 2003
  8. Ценность № 2: Ценность изменения секторов… вместо изменения рабочих мест
  9. Корпоративная культура
  10. КУЛЬТУРА БИЗНЕСА
  11. Глава 8 Отмирающая культура
  12. ЭЛИТАРНАЯ КУЛЬТУРА
  13. КУЛЬТУРА
  14. МАРГИНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА
  15. КАТЕГОРИИ КУЛЬТУРЫ
  16. Понимание культуры
  17. КАТЕГОРИИ КУЛЬТУРЫ
  18. Общее понятие культуры