2.3. Изменение организационной культуры
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры..Это:
изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
изменение критерия стимулирования;
смена акцентов в кадровой политике;
смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.
Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.Существует три возможных сочетания изменений в поведении и культуре в организации (рис. 13.6). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценно-стей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое
предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений. Выоская Степень динамизма 3. 2 ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗ-МЕНЕНИЯ ПОВЕДЕ-НИЯ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИИ КУЛЬТУРЫ ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ ИЗ-МЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПОВЕДЕНИЯ факторов воздействия НЕЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗ- ИЗМЕНЕНИЯ МЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ И ПОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИИ ПОВЕДЕНИЯ Низкая 3 1 Н изкая Степень сл«жности Высокая
факторов воздействия
Рис.
13.6. Возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.
Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую ком-пенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, чтр они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга.
Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу имен-но вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.
В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
* Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и
навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться.
Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент». Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:.добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3 на рис. 13.7);
включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей (процессы 4 и 5 на рис. 13.7).
Важно определение факта изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей, и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести следующие:
повышение организационной эффективности и морали;
основательное изменение миссии организации;
усиление международной конкуренции;
значительные технологические изменения;
важные изменения на рынке;
поглощения, слияния, совместные предприятия;
быстрый рост организации;
переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управ-лению;
вступление во внешнеэкономическую деятельность.
Наем и социализация работников, 1.1' .1' .1 || подходящих к культуре г организации В этих точках менеджеры должны вмешиваться для изменения культуры. В случае поддержания преобладающей культуры эти точки необходимо предохранять от влияния «чуждой» культуры.
Рис. 13.7. Модель воспроизводства организационной культуры (по В. Сате)
Еще по теме 2.3. Изменение организационной культуры:
- Организационная культура и изменение
- ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
- 4.1. Феномен: Организационная культура
- Что характеризует организационную культуру
- Тема 8. Организационная культура и ее роль в формировании организаций
- Тема 9. Организационное проектирование. Эффективность организационных преобразований
- Кочеткова А.И.. Введение в организационное поведение и организационное моделирование, 2003
- Ценность № 2: Ценность изменения секторов… вместо изменения рабочих мест
- Корпоративная культура
- КУЛЬТУРА БИЗНЕСА
- Глава 8 Отмирающая культура
- ЭЛИТАРНАЯ КУЛЬТУРА
- КУЛЬТУРА
- МАРГИНАЛЬНАЯ КУЛЬТУРА
- КАТЕГОРИИ КУЛЬТУРЫ
- Понимание культуры
- КАТЕГОРИИ КУЛЬТУРЫ
- Общее понятие культуры