<<
>>

Как реагируют предприятия на давление изменений


«И самое дальнее странствие начинается с первого шага».
В последние годы многие авторы и разные группы специалистов снова и снова исследовали и анализировали такое явление, как готовность к изменениям.
Составить подробную картину всех этих исследований довольно трудно. Поэтому в данной книге мы хотели бы предоставить суммарные знания и вместе с тем поделиться и нашим собственным опытом.
50% (главным образом, немецких) предприятий берут на себя смелость утверждать, что у них есть культура изменений. 20% стремятся к таковой, и 30% не собираются ее вводить ни сегодня, ни в ближайшем будущем. Это относительно горький, но реальный итог. Он отражает то обстоятельство, что немецкие предприятия весьма охотно подтверждают свою готовность к изменениям, но лишь в редких слу-чаях осуществляют это в реальной действительности. В основе этого лежат одновременно и нежелание, и самовластие. Иногда — это просто трагедия наблюдать, как перспективные проекты по реорганизации заканчиваются банальными ограниченными алиби-проектами.
Наряду с эмоциональными аспектами работе, связанной с изме-нениями, мешает также целый ряд фактов. Так, примерно в 70% предприятий не практикуется самостоятельность сотрудников, 40% предприятий не придают должного значения структурной ориентации на клиента, и те же 70% предприятий скованы негибкими иерархиями.
13
В настоящее время все предприятия стоят перед проблемой моди-фикации существующих и доселе нетронутых организационных структур. При этом поводы и причины могут быть самые разные:
(слишком) быстрый рост
изменившиеся условия на рынке
новые стратегические направления
технологические инновации
давление издержек
необходимость рационализации
санация.
Во всех — даже самых простых — случаях отсутствует стратегия принятия решений. На фоне этого интересно наблюдать, как предприятия все же решают эту проблему.
Можно выделить четыре типичные формы предприятий и их дей-ствий:
«самодовольные»,
«волынщики»,
«управляющие проблемами» и
«мнимо-инновационные».
Первая категория предприятий, хотя и испытывает давление изменений, все же склонна переложить ответственность за проблемы на внешние злые силы. Если изменения становятся неизбежными, они расцениваются как адаптация, и их прорабатывают и соответственно реализуют авторитарно внутри предприятия.
Второй тип реагирует на появляющиеся проблемы отдельными решениями. Изменениями вроде бы и занимаются, но не желают осуществлять их всерьез. Совершаются какие-то действия, при этом намеренно не хотят понимать, что все действия, связанные с изменениями, стоят затрат средств и энергии. Готовность к активным действиям для решения проблем будущего предприятия является минимальной. Предпочитается жить помаленьку (Management by muddling through).
Работники третьего типа предприятий, как и прежде, верят в то, что будущее можно просчитать. Целевое планирование считается гарантией управляемого будущего. Иерархическая власть, принимающая решения, призвана обеспечить претворение в жизнь намеченных планов. Созданный для этого набор инструментов планирования неизбежно способствует тому, чтобы данный подход приобрел такое значение.
Чаще всего встречающийся тип — это мнимо-инновационные предприятия. Они не пропускают ни одной темы и, соответственно, ни одного нового направления. Только заговорили о стройном управлении, уже дается распоряжение вводить стройное управление. Появ- ляются команды, и развивается командный стиль, — создаются ко-манды. При этом роль играет простое предпочтение. Дается распоряжение о создании команд, и они создаются, хотя в действительности это является, зачастую, лишь переименованием существующих отделов. То, что командная работа должна соотноситься с измененными организационными структурами, новыми квалификациями и другими важными предпосылками или следствиями, это вообще не считается проблемой и отбрасывается.
У всех этих предприятий есть один общий фактор: если они нуждаются в помощи, поддержке и/или консультировании извне, то они требуют выдать им «продукт», то есть не обширные концепции, рас-сматривающие предприятие как единое целое, а тематически актуальные и пунктуально применимые предложения. Потребление имеет решающее значение, а не качество изменения — чего бы это ни стоило.
Конечно, наряду со всем этим существуют предприятия — хотя их и немного — которые увлеченно и с полной ответственностью смотрят в будущее. Они неустанно стараются овладевать и управлять растущей комплексностью внешней среды за пределами своего предприятия посредством целевого развития организационных структур и персонала. Они пытаются найти свой путь развития посредством разделения на бизнес-процессы, децентрализации ответственности (по результатам и издержкам), оптимизации технологических процессов, структуризации глубины производства, вынесения отдельных заданий за пределы предприятия и многих других вариантов.
<< | >>
Источник: Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер. Управление изменениями в организации. 2002

Еще по теме Как реагируют предприятия на давление изменений:

  1. Как дети реагируют на развод
  2. 1.4. Увольнение в связи со сменой собственника предприятия, изменением подведомственности предприятия либо в связи с его реорганизацией
  3. 5.2. Изменение как тема руководства
  4. 5.1. Изменение как целостная проблема
  5. 3.1. Как лично Вы относитесь к изменениям
  6. Немедленно реагируйте на перемены
  7. 23.3. ПРИМЕНЕНИЕ СИЛОВОГО ДАВЛЕНИЯ
  8. НЕ РЕАГИРУЙТЕ НА ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ПРОЯВЛЕНИЯ
  9. 1. Не реагируйте. Поднимитесь на балкон
  10. Стратегия давления
  11. ЭФФЕКТ ДАВЛЕНИЯ В МАЛОЙ ГРУППЕ
  12. § 3. Давление на суды со стороны правоохранительных органов
  13. КАК НАЗВАТЬ ПРЕДПРИЯТИЕ
  14. КАК РАЗВИВАЕТСЯ ВАШЕ ПРЕДПРИЯТИЕ