<<
>>

Модели СМК для проектной деятельности

Когда я говорю про СМК, я имею в виду систему качества, которая адаптирована к выполнению определенных проектов.

Она может быть очень эффективной (высокая степень вероятности достижения всех запланированных результатов проекта) для конкретной ИТ-компании, но при этом иметь много отклонений (и подчас существенных) именно от модели ISO 9000.

Например, такая СМК может вообще не иметь руководства по качеству (а это существенное отклонение!) — его с большим успехом может заменить репозитарий моделей всех БП компании (рис.

1.8). Уже давным-давно существует ПО ARIS (Architecture of Integrated Information System), где в электронной базе репозитария БП предусмотрены вся необходимая детализация и их ресурсное окружение вплоть до уровня рабочего места [8]. ARIS — это методология и базирующееся на ней семейство программных продуктов, разработанных для структурированного описания, анализа и последующего совершенствования БП (рис. 1.9).

Инструментальное средство ARIS Toolset представляет процесс в виде иерархии. Перекрестные ссылки, хранящиеся в репозитарии, обеспечивают целостность и непротиворечивость архитектуры процессов.

Модели процессов можно предоставлять в распоряжение другим сотрудникам предприятия, участвующим в выполнении проектов. Эту возможность обеспечивают многопользовательские и сетевые функции ARIS. Причем отпадает необходимость в создании положений о подразделении и специальных рабочих инструкций для персонала. Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS, и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД. В такой СМК отпадает необходимость и в должностных инструкциях — все действия персонала «по умолчанию» уже расписаны в процедурах того же репозитария БП.

Такой СМК не нужна и процедура управления документацией (а это тоже существенное отклонение) — ее с большим успехом заменяет любая система электронного документооборота (там все уже предусмотрено: и индентификация, и прослеживаемость, и защита, и архивирование, и т.

п.).

Корректирующие и предупреждающие действия в такой СМК уже встроены в механизм управления проектами в виде процедур управления проблемами и рисками, соответственно, они не нуждаются в отдельных процедурах (и это тоже существенное отклонение от требуемого стандартом ISO 9000 необходимого набора документированных процедур).

Соответствующие права доступа пользователя и привилегии гарантируют ему санкционированный доступ к нужным частям базы данных ARIS, и каждый сотрудник видит на своем компьютере только те процессы и функции, в которых он участвует, а руководители имеют всю информацию по данным мониторинга всех метрик и самих КПД.

Поэтому для проектных компаний сертификация по ISO 9000 — мера вынужденная, так как заказчики о других стандартах на проекты разработки ПО и внедрения ИС (описанных выше) просто ничего не знают, и всем проектным компаниям приходится втискиваться в «прокрустово» ложе ISO 9000.

Для дальнейших рассуждений сформулируем понятие качества для проектной деятельности — это удовлетворение требований потребителя к поддержке его бизнеса, подтвержденное объективными данными тестирования, а также получение этого результата при заданных ограничениях на сроки, бюджет и персонал.

Качество выполнения, например, для ИТ-проектов [6, 9] складывается:

• из определения требований потребителей к ИС или ПО;

• отображения требований на функциональность ИС или ПО;

• разработки и внедрения ИС или ПО с характеристиками, обеспечивающими соответствие установленным к ним требований потребителя;

• поддержания характеристик, заложенных при разработке ИС или ПО при их внедрении в компании потребителя;

• технической поддержки внедренной ИС или ПО в течение их срока жизни с целью сохранения заложенных в них характеристик.

Понятно, что результат проекта не может быть несоответствующим просто по определению технологии выполнения таких проектов.

А именно управлению несоответствующей продукцией стандарт ISO 9000 уделяет особое внимание — он и заточен под то, чтобы заказчик получал продукт только установленного качества. И для заводов и фабрик это как раз то, что нужно.

Понятно, что для ИТ-проектов гораздо более уместно заказчику потребовать от компании соответствие модели управления именно проектами — например, РМВоК 2000 или более строгой — SPICE.

РМВоК создана именно для управления отклонениями именно в процессе выполнения проекта (a SPICE и Tick-IT вообще заточены под ИТ-проекты) и для повышения вероятности достижения запланированных в нем результатов [6].

Рассмотрим, например, необходимость четких должностных инструкций для персонала.

Для проектных компаний, как правило, характерна не функциональная — где действия персонала могут быть четко регламентированы, а матричная структура — это когда один и тот же сотрудник может в разных проектах играть разные роли.

И более того — в разных проектах могут требоваться от сотрудников и разные профессиональные навыки. Так какой смысл в фиксированных должностных инструкциях, если одновременно запущено много

проектов, они все разные и завтра потребуются те навыки и знания, которые просто не требовались в предыдущих проектах?

А вот процессу постоянного обучения и повышения квалификации в ИТ-компаниях в этих обстоятельствах надо уделять гораздо больше внимания, чем это требует ISO 9000: для ИТ-услуг это просто жизненно необходимая задача — ведь сами ИТ развиваются катастрофически быстро!

Поэтому процесс обучения просто необходимо сделать одним из основных производственных БП для проектной компании.

Рассмотрим совершенствование уровней качества потенциала компании* — уровни КПК (рис. 1.10).

Для того чтобы добиться «мирового класса», компании необходимо разрабатывать СМК уже совсем по другой модели: «...и мы знаем эту модель» — СММ [3]. Уровни организации КПК по модели СММ как раз полностью соответствуют необходимым уровням КПК.

Кстати, именно поэтому на Западе далеко не все ИТ-компании сертифицированы именно по ISO 9000 (например, Microsoft — кстати, СММ у него тоже нет).

Многим это и не нужно. Для них гораздо важней вместо ISO 9000 иметь хотя бы третий или лучше четвертый уровень СММ (рис. 1.11). '

А если отечественная компания, мобилизовавшись и затратив большие ресурсы, получит даже четвертый уровень СММ, то на какого нашего отечественного заказчика это произведет хоть какое-то впечатление?

Ни на какого.

А вот ISO 9000 — «Это мы знаем!»

Теперь рассмотрим реализацию процесса управления качеством проекта.

* Термин введен автором.

<< | >>
Источник: Ильин, Владислав Владимирович.. Руководство качеством проектов. Практический опыт. 2006

Еще по теме Модели СМК для проектной деятельности:

  1. Что можно использовать для СМК проектного бизнеса
  2. Оценка эффективности СМК проектного бизнеса
  3. Показатели качества проектной деятельности
  4. Перечень действующих справочников для определения стоимости проектных работ(по состоянию на 01.12.2007 г.)
  5. Модель коучинга для бизнеса
  6. 13-3. Модель IS-LM для открытой экономики
  7. КОУЧИНГ КАК БИЗНЕС. ПРАКТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ ДЛЯ ЗАРАБАТЫВАНИЯ ДЕНЕГ
  8. 10. ПОСТРОЕНИЕ МОДЕЛИ ДЛЯ ЦЕЛЕН ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ
  9. А. Парабеллум, Н. Мрочковский. Коучинг как бизнес. Практическая модель для зарабатывания, 2012
  10. 4.1. «Модель МВФ» регулирования развивающихся фондовых рынков и последствия ее реализации для национальных экономик