<<
>>

Мотивация персонала

Задача эта явно лежит за пределами конкретного проекта и должна решаться регламентом организации проектной деятельности для всей компании.

На рисунке 2.4 приведена экспертная оценка реальной динамики мотивировки проектной команды на успех проекта на протяжении его ЖЦ.

Понятно, что в начале проекта персонал весь в приятном ожидании бонуса за вовремя и качественно выполненный проект.

Но по мере возникновения проблем (рис. 2.5) и реализации рисков (рис. 2.9) уверенность в успехе проекта (в бонусе и в его размере) резко падает вместе с мотивацией на качество проекта (см. рис. 2.4).

Поэтому я предлагаю ввести формулу для расчета величины суммарного бонуса проектной команды по простому соотношению:

Б = ХхК (19),

где: X— величина премиального фонда проекта;

К— показатель качества завершенного проекта (по формуле 18).

Полнота анализа и степени необходимости требований к системе

Система качества по модели ISO 9000 выстраивается, как известно, для как можно более полного удовлетворения потребителя.

Но измерять успех ИТ-проекта максимальным удовлетворением потребителя (заказчика) неправильно, по крайней мере потому, что это совершенно неизмеримый показатель.

Речь может идти только о необходимых требованиях,

Но требования самого потребителя могут быть не только противоречивыми, но и даже взаимоисключающими.

Планирование Диагностика Длительность и этапы проекта

Рис. 2.4.

Экспертная оценка степени мотивировки команды на успех в процессе ЖЦ проекта

Как же тут быть с качеством проекта?

Те требования, которые противоречат друг другу или логике системы, мы доюкны обсудить и прийти к какому то соглашению с потребителем. Далее исполнитель делает систему, соответствующую этим согласованным требованиям.

Ни о какой «максимальности» и «полноте» речь уже не идет. Система либо соответствует требованиям, либо нет. Если система не соответствует требованиям по причине невыполнимости требований, то они пересматриваются до тех пор, пока не устроят и заказчика, и исполнителя. Более того, именно на этой стадии очень выгодно предусмотреть все возможные варианты тре-бований, чтобы уменьшить вероятность возникновения уже в процессе выполнения проекта дополнительных требований потребителя (рис. 2.6).

Тем самым мы снизим затраты на доработку уже разработанных решений (рис. 2.7), уменьшим потери качества проекта (рис. 2.8) и вероятность реализации по крайней мере тех рисков, которые обусловлены недостаточной глубиной этапов диагностики и анализа требований (рис. 2.9).

<< | >>
Источник: Ильин, Владислав Владимирович.. Руководство качеством проектов. Практический опыт. 2006

Еще по теме Мотивация персонала:

  1. Мотивация персонала
  2. Мотивация персонала торговой компании
  3. Тема 7. МОТИВАЦИЯ ВЛАСТИ
  4. МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ
  5. 25. Мотивация труда
  6. 5.3. Структура систем мотивации
  7. МОТИВАЦИЯ И САМОМОТИВАЦИЯ
  8. ИНДИВИДУАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
  9. МОТИВАЦИЯ
  10. МОТИВАЦИЯ
  11. Мотивация на «живых» выступлениях
  12. ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИЯ
  13. Мотивация – это загадка
  14. ГЛАВА 5. МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА В СФЕРЕ УСЛУГ
  15. 5. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
  16. 5.4. О теориях мотивации и стилях управления
  17. СТИМУЛИРОВАНИЕ И ТОРГОВЫЙ ПЕРСОНАЛ
  18. ИСКУССТВО МОТИВАЦИИ