Мотивация персонала
Задача эта явно лежит за пределами конкретного проекта и должна решаться регламентом организации проектной деятельности для всей компании.
На рисунке 2.4 приведена экспертная оценка реальной динамики мотивировки проектной команды на успех проекта на протяжении его ЖЦ.
Понятно, что в начале проекта персонал весь в приятном ожидании бонуса за вовремя и качественно выполненный проект.
Но по мере возникновения проблем (рис. 2.5) и реализации рисков (рис. 2.9) уверенность в успехе проекта (в бонусе и в его размере) резко падает вместе с мотивацией на качество проекта (см. рис. 2.4).Поэтому я предлагаю ввести формулу для расчета величины суммарного бонуса проектной команды по простому соотношению:
Б = ХхК (19),
где: X— величина премиального фонда проекта;
К— показатель качества завершенного проекта (по формуле 18).
Полнота анализа и степени необходимости требований к системе
Система качества по модели ISO 9000 выстраивается, как известно, для как можно более полного удовлетворения потребителя.
Но измерять успех ИТ-проекта максимальным удовлетворением потребителя (заказчика) неправильно, по крайней мере потому, что это совершенно неизмеримый показатель.
Речь может идти только о необходимых требованиях,
Но требования самого потребителя могут быть не только противоречивыми, но и даже взаимоисключающими.
Планирование Диагностика Длительность и этапы проекта
Рис. 2.4.
Экспертная оценка степени мотивировки команды на успех в процессе ЖЦ проекта
Как же тут быть с качеством проекта?
Те требования, которые противоречат друг другу или логике системы, мы доюкны обсудить и прийти к какому то соглашению с потребителем. Далее исполнитель делает систему, соответствующую этим согласованным требованиям.
Ни о какой «максимальности» и «полноте» речь уже не идет. Система либо соответствует требованиям, либо нет. Если система не соответствует требованиям по причине невыполнимости требований, то они пересматриваются до тех пор, пока не устроят и заказчика, и исполнителя. Более того, именно на этой стадии очень выгодно предусмотреть все возможные варианты тре-бований, чтобы уменьшить вероятность возникновения уже в процессе выполнения проекта дополнительных требований потребителя (рис. 2.6).
Тем самым мы снизим затраты на доработку уже разработанных решений (рис. 2.7), уменьшим потери качества проекта (рис. 2.8) и вероятность реализации по крайней мере тех рисков, которые обусловлены недостаточной глубиной этапов диагностики и анализа требований (рис. 2.9).
Еще по теме Мотивация персонала:
- Мотивация персонала
- Мотивация персонала торговой компании
- Тема 7. МОТИВАЦИЯ ВЛАСТИ
- МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ
- 25. Мотивация труда
- 5.3. Структура систем мотивации
- МОТИВАЦИЯ И САМОМОТИВАЦИЯ
- ИНДИВИДУАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ
- МОТИВАЦИЯ
- МОТИВАЦИЯ
- Мотивация на «живых» выступлениях
- ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИЯ
- Мотивация – это загадка
- ГЛАВА 5. МОТИВАЦИЯ И ОПЛАТА ТРУДА В СФЕРЕ УСЛУГ
- 5. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
- 5.4. О теориях мотивации и стилях управления
- СТИМУЛИРОВАНИЕ И ТОРГОВЫЙ ПЕРСОНАЛ
- ИСКУССТВО МОТИВАЦИИ