<<
>>

Обучение и развитие

Отдел кадров международной фирмы также должен предоставить менеджерам (как материнской компании, так и иностранных офисов) обучение и развитие, чтобы помочь им работать более эффективно.

Обучением (тренингом) называется подготовка, направленная на развитие конкретных рабочих навыков и способностей. Например, учебные программы могут быть направлены на помощь работникам в освоении иностранного языка, в использовании нового оборудования, во внедрении новых производственных процессов. Для работников, отправляющихся в длительные заграничные командировки, важно специальное обучение, направленное на упрощение адаптации в новой культуре. Развитием называется общее образование, связанное с подготовкой менеджеров к новому назначению и/или перемещению на более высокую должность. Как правило, программа развития может быть нацелена на помощь менеджерам в улучшении способности принимать решения или мотивировать подчиненных.

Оценка потребностей в обучении

Прежде чем осуществлять сколько-нибудь значимую программу обучения или развития, фирма должна оценить, каковы ее потребности в обучении и развитии.

Эта оценка включает в себя определение разрыва между тем, что умеют делать менеджеры и рабочие, и тем, что, по мнению фирмы, они должны уметь делать. Предположим, например, что ведущая операции в Латинской Америке фирма хочет, чтобы ее сотрудники свободно говорили по-испански. Если большинство ее работников в совершенстве владеют испанским языком, потребность в языковом обучении будет минимальна, но если таких людей относительно мало, может потребоваться обширное обучение. Оценка потребностей в обучении — чрезвычайно важный элемент международного управления ЧР. Фирмы, недооценивающие эти потребности, могут столкнуться с серьезными трудностями. Именно недостаток знаний об иностранных покупателях и рынках является главным барьером на пути успешного проникновения на такие рынки (рис.
20.4).

У фирмы, только проникающей на международный рынок, потребности в обучении и развитии будут отличаться от потребностей устоявшихся глобальных фирм. Недавно появившаяся на мировой арене фирма, скорее всего, будет испытывать частичный или даже полный недостаток опытных международных менеджеров. В этой связи ее затраты на обучение и развитие будут существенными. У глобальной фирмы, напротив, имеется целый штат обученных и опытных менеджеров, уже успевших поработать за рубежом и обладающих соответствующими навыками и способностями. Но даже в этом случае какое-нибудь организационное изменение может потребовать обучения. Например, когда компа- иия Jaguar приобрела в Англии завод, где раньше изготавливались автомобили «Ford Escort», менеджеры столкнулись там с деморализованным, не желающим нести ответственность за принятие решение трудовым коллективом. Всех работников отправили на специальные семинары, призванные, во-первых, повысить их технические навыки, а во-вторых, мотивировать на самостоятельное принятие ключевых решений.18

Рис. 20,4. Барьеры проникновения на зарубежные рынки

Процент

респондентов

Источник: «Cross-Cultural Training helps in Leap Abroad», Mousfon Chronicle, September 25,1994, p. 1E. Публикуется с разрешения правообладателя. На диаграмме: данные опроса Ernst & Young.

Основные методы и процедуры обучения

Первое, о чем должна подумать международная фирма, планируя обучение и развитие, это применять ли стандартные программы или разработать свои собственные, специальные. За определенными видами готового тренинга можно обратиться в обычные розничные магазины: например, там можно купить курсы самостоятельного изучения иностранного языка на кассетах или компакт- дисках. Компания Prudential Insurance даже предлагает семьям экспатриантов специальные пакеты тренинговых программ — в свете той роли, которую семейные проблемы играют в неудачах менеджеров-экспатриантов, это хорошая идея. Одно из преимуществ стандартных программ состоит в том, что они, как правило, дешевле специализированных.

С другой стороны, стандартная программа может не полностью отвечать потребностям фирмы.

Как результат, большинство программ обучения и развития разрабатываются под конкретные задачи конкретной фирмы. В крупных МНК обычно имеются целые отделы обучения и развития, создающие кастомизированные программы под уникальные потребности отдельных менеджеров и/или бизнес-единиц. Само обучение и развитие может происходить в типичной аудиторной обстановке внутри фирмы, на рабочих местах или в других условиях, например, в конференц- зале или в гостинице. Специализированные программы стоят дороже стандартных, однако они гарантируют, что работники получат именно ту информацию, которую фирма сочтет нужной. Вне зависимости от стандартизации или специализации в большинстве программ используется сразу несколько методов обучения. Очень распространены лекции и «домашнее чтение», равно как и обучение с использованием видеоматериалов и web-ресурсов. Все большую роль в межкультурном образовании играют мультимедийные технологии. По словам С. Дунунга, президента Atma Global, одного из новаторов в этой области, МНК все больше требуется глобальное (причем одинаково качественное) и гибкое межкультурное обучение работников. С использованием мультимедийных подходов сотрудники фирм, находясь в разных точках планеты, могут пользоваться учебными материалами в удобное для них время дня и ночи.

В изучении других культур очень полезны ролевые игры и другие формы эмпирического обучения. Motorola, например, готовит своих менеджеров к заграничным командировкам с помощью имитации нового рабочего места.19 Также используется метод кейсов, хотя и не столь часто, как другие методы. Учебные материалы часто приходится адаптировать к разным культурным контекстам. Например, один консультант, приглашенный для производства учебных видеоматериалов для Bally of Switzerland, поначалу предположил, что для каждого регионального офиса фирмы можно будет использовать одну и ту же видеозапись с небольшими изменениями в сценарии.

Но по ходу дела выявилось столько языковых и культурных отличий, что пришлось для каждого представительства снимать свою программу.

Адаптироваться приходится и самим инструкторам. Одна профессиональная преподавательница сообщала о трудностях применения ее обычного подхода в Таиланде. Она предпочитала неформальный подход и вовлечение участников в процесс обучения посредством ролевых игр и других форм взаимодействия. Оказалось, однако, что тайские менеджеры в такой неформальной обстановке чувствуют себя неловко; ролевые игры не вызывали у них энтузиазма, скорее наоборот. В конечном итоге инструктору пришлось избрать более формальный стиль и излагать свои материалы методом чтения лекций.20

Развитие молодых международных менеджеров

Усиливающаяся глобализация бизнеса привела большинство МНК к пониманию важности интернационализации своих менеджеров на ранних этапах их карьеры. До конца 1980-х гг. большинство американских МНК отправляли в важные заграничные командировки в основном тех, кто проработал в фирме от 7 до 10 лет. Сегодня многие из этих МНК сознают, что развитие международных знаний и опыта руководителей необходимо начинать раньше, а загранкомандировки сис-тематически интегрировать в индивидуальные карьерные планы. Например, GE обеспечивает своих профессионалов языковыми и межкультурными тренингами, даже несмотря на то, что кого-то из них могут так никогда и не послать работать

за границу. Такой тренинг важен даже в этом случае, потому что сотрудникам компании наверняка придется работать рука об руку с коллегами-выходцами из других стран и высокопоставленными представителями партнерских, снабжен-ческих и клиентских организаций GE. Кроме того, подобный тренинг помогает работникам обрести понимание международных рынков своей фирмы. Другие организации, такие как American Express ж Johnson & Johnson, временами отправляют в зарубежные командировки менеджеров, проработавших на своих должностях всего 18-20 месяцев. PepsiCo и Raychem привлекают молодых менеджеров из своих иностранных подразделений для работы в США, чтобы обеспечить им знание культуры компании и ее технологий.

Американские фирмы — не единственные, кто делает работу за рубежом неотъемлемой частью карьерного пути своих молодых менеджеров.

Дочернее производственное предприятие корпорации Honda в США отправляет менеджеров из США в Токио на многолетнюю стажировку, за время которой они ближе знакомятся с производственной и операционной философией преуспевающего автопроизво-дителя. Компания Samsung регулярно отправляет своих руководителей за рубеж с самыми разными целями. У Samsung есть еще более интересная стратегия: от-правлять молодых менеджеров на целый год в определенные места за границу, не давая конкретных должностных инструкций. Предполагается, что в течение этого времени менеджеры будут изучать местный язык и знакомиться с культурой. Идея в том, что при последующем назначении менеджера, занимающего к тому времени более высокую должность, в то же самое место он сможет функционировать эффективнее. Эта программа обходится Samsung приблизительно в $80 000 на человека в год, однако руководство фирмы считает, что эти инвестиции быстро окупятся.

Оценка результатов труда и размеры компенсации

Следующий важный элемент международного управления ЧР состоит в проведении оценки результатов работы и определении размеров оплаты труда и льгот. Если рекрутирование, отбор и обучение с развитием касаются в основном вопросов, предшествующих выполнению работником своих обязанностей, то оценка и оплата труда связаны с «текущими» вопросами, сказывающимися и на сотруднике, и на фирме в течение длительного времени после отправки человека за границу.

Оценка результатов труда в международном бизнесе

Оценка результатов труда — это процесс определения того, насколько эффективно люди выполняют свою работу. Проводится она в целях обеспечения обратной связи с индивидами, которые получают представление о том, насколько эффективно они выполняют свои обязанности, определения критериев, на основе которых осуществляется вознаграждение наиболее эффективных работников, идентификации сфер, где требуются дополнительные обучение и развитие, а также идентификации проблемных областей, где может требоваться замена должностного лица.

В основе оценки результатов труда международных топ-менеджеров должно лежать четкое представление фирмы о целях ее зарубежной деятельности.

Цели успешной дочерней компании, работающей на зрелом и стабильном зарубежном рынке, будут отличаться от целей нового проекта, продвигаемого в растущей, но нестабильной отрасли. Соответственно фирма, назначая двух своих менеджеров в эти разные дочерние компании, должна понимать, что от них не следует ждать одних и тех же результатов. Аналогично, менеджеры зарубежных дочерних компаний, выступающих в роли центров затрат, не должны оцениваться по тем же стандартам, что и менеджеры центров прибыли.

При оценке фактических результатов работы менеджера фирма может принимать во внимание объем продаж, размер прибыли, увеличение доли рынка и любые другие показатели и индикаторы, которые сочтет важными. Если дочерняя компания испытывает какие-либо проблемы, возможно, результаты труда было бы правильнее оценивать по тому, насколько конкретный менеджер способствовал их решению. Например, хорошим результатом (во всяком случае, в краткосрочной перспективе) может считаться уменьшение чистого убытка или прекращение снижения доли рынка.

Фирма должна сопоставлять ожидаемые и фактически достигнутые результаты и находить объяснение расхождениям между ними. На этом этапе присутствует элемент диагностики: почему результаты труда менеджера являются приемле-мыми или неприемлемыми? Связаны ли проблемы с недостаточной развитостью навыков менеджера? Или с непредвиденными обстоятельствами? Лежит ли от-ветственность за некоторые возникшие проблемы на головном офисе, не обеспе-чившем менеджеру адекватное обучение? Конечно, на ожидания могут влиять культурные ценности: в индивидуалистической культуре общие результаты работы организации в большей степени «распределяются» между отдельными ме-неджерами, чем в коллективистской. Поэтому оценка результатов труда услож-няется, если оценивающий и оцениваемый принадлежат к разным культурам.

Частота проведения оценки зависит от конкретных обстоятельств. В нацио-нальной фирме она может проводиться хоть ежеквартально. В международном бизнесе частота проведения оценок результатов труда ограничена географиче-скими факторами. Предполагается, что международные менеджеры должны ре-гулярно отправлять в штаб-квартиру отчеты о результатах своей деятельности. Пока содержание этих отчетов не выходит за рамки допустимых параметров, фирма, скорее всего, будет ограничиваться формальными оценками, проводимы-ми, например, один раз в год. Однако если отчеты свидетельствуют о проблемах, оценка может проводиться чаще, чтобы вернуть ситуацию в норму.

Определение размеров компенсации в международном бизнесе

Другой важный аспект международного управления человеческим ресурсами — это определение размеров компенсации труда менеджеров. Чтобы сохранять кон-курентоспособность, фирмы должны обеспечивать своим менеджерам на каждом конкретном рынке превалирующие компенсационные пакеты. Эти пакеты могут включать в себя заработную плату и прочие выплаты, размер которых определя-ется такими факторами рынка труда, как спрос и предложение управленческих кадров, род деятельности, требования в отношении профессионального лицензи-рования, уровень жизни, государственное регулирование, налоговый кодекс и др. Например, в Германии принято оплачивать расходы топ-менеджера на использо-вание личного автомобиля в служебных целях. В Японии менеджерам предостав-ляется служебный автомобиль с полной компенсацией затрат на его эксплуатацию. Кроме того, японские руководители получают большие суммы денег на оплату развлечений и деловых подарков. Британские компании тоже предоставляют своим менеджерам служебный автотранспорт. В США фирмы предоставляют руководящим сотрудникам льготы по здравоохранению, потому что такие льготы не облагаются подходным налогом.

Оплата труда экспатриированных менеджеров. Более сложным вопросом является определение размеров компенсации для экспатриированных менеджеров. Большинство международных фирм считают необходимым обеспечивать таким менеджерам дифференцированную оплату, учитывающую резкие отличия в стоимости валют, уровне жизни, обычаях и т. д.21 Когда менеджеры отправляются в кратковременные заграничные командировки, их «домашняя» заработная плата, как правило, не изменяется. (Конечно, при этом менеджерам компенсируются такие кратковременные расходы, как проживание в гостинице, питание, транспорт.) Если же планируется командировка на неопределенный или длительный срок, размер оплаты обычно корректируется с тем, чтобы обеспечить менеджеру соответ-ствующий уровень жизни в принимающей стране. Эта корректировка особенно важна, когда менеджер переезжает из дешевой страны в дорогую или из страны с высоким уровнем жизни в страну, где уровень жизни ниже. О том, как различаются прожиточные минимумы в разных городах, характеризующихся высокой между-народной активностью, можно судить по данным табл. 20.2.

В качестве точки отсчета при определении размера дифференцированной оплаты труда берется надбавка в связи с прожиточным минимумом. Эта надбавка должна компенсировать разницу между прожиточным минимумом в своей и принимающей стране. Предполагается, что отправляющийся в загранкомандировку менеджер должен вести такой же уровень жизни, как и дома. Если прожиточный минимум в другой стране выше, на свою существующую зарплату менеджер не сможет обеспечить себе такой же уровень жизни, поэтому фирма выделяет ему до-полнительные средства, покрывающие эту разницу. Конечно, если прожиточный минимум принимающей страны ниже, чем дома, такая надбавка не требуется.

Иногда фирмам приходится доплачивать менеджерам за то, чтобы они согласи-лись отправиться в командировку в относительно непривлекательное место. Найти людей, готовых отправиться работать в Англию или Японию, несложно, однако гораздо труднее убедить человека поехать, скажем, в Колумбию или в Афганистан. Связанная с такими командировками доплата называется премией за трудность или премией за работу за рубежом и, в сущности, представляет собой дополнительный стимул для индивида, чтобы тот принял назначение. Например, когда в Анголе закончилась кровопролитная гражданская война, французская нефтяная компания TotalFinaElf захотела вернуть туда своих менеджеров, однако для этого ей пришлось предложить им немалые суммы денег. Но даже при этом согласившиеся поехать в Анголу руководители настаивали на том, чтобы их командировка длиТаблица 20.2

Относительная стоимость жизни в отдельных городах мира (2003 г.) Рейтинг Город Индекс 1 Токио, Япония 126.1 2 Москва, Россия 114.5 3 Осака, Япония 112.2 4 Гонконг 111.6 5 Пекин, Китай 105.1 6 Женева, Швейцария 101.8 7 Лондон, Великобритания 101.3 е Сеул, Южная Корея 101.0 9 Цюрих, Швейцария 100.3 10 Нью-Йорк, США 100,0 11 Шанхай, Китай 98.4 12 Санкт-Петербург, Россия 97,3 13 Осло, Норвегия 92.7 14 Ханой, Вьетнам 89.5 15 Копенгаген. Дания 89.4 16 Хошимин, Вьетнам 88.5 17 Милан, Италия 87,2 18 Шэньчжэнь, Китай 86.7 19 Гуанчжоу, Китай 86.7 20 Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк, США 86.2 Источник: Runzheimer International

лась не более года. Как рассказывается в разделе «Мир в фокусе», некоторые пункты назначения настолько нестабильны, что существуют даже фирмы, специализирующиеся на обеспечении там безопасности.

Наконец, многим международным предприятиям также приходится вводить систему выравнивания налогов. Система выравнивания налогов обеспечивает соответствие чистого дохода экспатриированного менеджера в принимающей стране чистому доходу этого менеджера в родной стране. В каждой стране действуют свои законы в отношении налогообложения доходов своих граждан, доходов работающих на ее территории граждан других государств и/или доходов ее граждан, работающих в других странах. Наиболее распространена система, когда выравниванием налогов экспатриированных менеджеров фирмы занимается ее бухгалтерия. Бухгалтеры фирмы определяют, сколько налогов менеджер платит дома и сколько он будет платить в принимающей стране, и, исходя из этого, вносят необходимые коррективы, приравнивая одни налоги к другим.

На рис. 20.5 схематично показано, как одна крупная нефтяная компания формирует пакеты оплаты труда своих менеджеров-экспатриантов. Блоками в цент-ральной части схемы обозначена базовая заработная плата индивида до отправки за границу. После отправки в такую командировку по блокам в верхней и нижней части схемы производятся соответствующие корректировки. Предположим, например, что в настоящее время американский менеджер, которому предстоит работать за границей, зарабатывает $100 000 в год, из которых $25 000 он платит в виде №1

Обеспечение безопасности как бизнес Обеспечение безопасности работников, отправляющихся в командировки за рубеж, — насущная проблема многонациональных фирм. В некоторых странах, таких как Колумбия, процветает практика похищения иностранцев и/или членов их семей с последующим требованием выкупа. Чаще всего целями преступников становятся крупные руководители: считается, что работодатели выложат за их освобождение крупные суммы денег. Проблемы других мест связаны с политической нестабильностью. В последнее время это относится к Сьерра-Леоне, Индонезии и странам Ближнего Востока.

Иногда в таких ситуациях предприниматели находят для себя определенные возможности. Во многих нестабильных и/или опасных регионах местные компании предлагают личных телохранителей, продают пуленепробиваемые стекла для автомобилей и жилых помещений, предоставляют информацию о небезопасных районах. Когда же случаются проблемы, местные предприниматели часто участвуют в переговорах и расследованиях.

Особенно больших успехов добилась британская фирма под названием Air Partner, специализирующаяся на эвакуации людей в чрезвычай- ных ситуациях. Основатель Air Partner Алан Мэр- лер узнал, что хотя у большинства МНК имеются детальные планы вывоза работников из иностранных зон бедствия, часто эти планы идут насмарку из-за банального отсутствия самолета. Его компания обеспечивает надежный воздушный транспорт и имеет длинный список международных клиентов, готовых платить за то, чтобы быстро вывезти своих людей из опасного места.

Air Partner имеет опыт успешной эвакуации людей из «горячих точек» Чечни, Кувейта, Саудовской Аравии, Албании, Вест-Индии и Индонезии. Например, в 1999 г., когда в Индонезии разразился политический кризис, компания обеспечила безопасный вылет из страны 250 менеджерам западных компаний и членам их семей. Сколько это стоило? Некоторые фирмы платят Air Partner $60 00б в год за то, чтобы иметь возможность воспользоваться ее услугами, когда в том возникнет необходимость. Другие платят фиксированный тариф: $15 000 за эвакуацию одного человека.

Источник: «Flight to Safety», Forbes, May 29, 2000, pp. 166-168. налогов, $10 000 сберегает, а оставшиеся $65 000 тратит. Предположим также, что на жилье этот менеджер в настоящее время тратит $2000 в месяц (выплаты по ссуде плюс коммунальные услуги). Фирма скорректирует общий размер оплаты труда менеджера с тем, чтобы по возможности уравнять этот размер с доходом, получаемым в настоящее время в США. Предположим, за границей расходы на проживание и коммунальные услуги примерно на 20% выше, чем в США, а прочие потребительские товары и услуги дороже в среднем на 10%. Соответственно фирма выплатит своему сотруднику дополнительную сумму на оплату проживания, равную его текущим затратам на жилье плюс 20%, или $400 в месяц. Оставшаяся часть расходов менеджера будет увеличена на 10%. Аналогичные корректировки осуществляются и для других компонентов, показанных на рис. 20.5.

Пакеты льгот для экспатриированных менеджеров. Международные фирмы должны представлять своим экспатриированным менеджерам не только корректировку заработной платы, но и специальные формы льгот в дполнение к тем, что менеджер получает дома, таких как медицинское страхование и оплачиваемый отпуск. К специальным льготам относятся жилье, образование, медицинское обслуживание, поездки в родную страну и членство в различных клубах.

Рис. 20.5. Схема расчета компенсационного пакета сотрудников-экспатриантов

Одна из наиболее распространенных специальных льгот — оплата жилья. Как и другие компоненты стоимости жизни, стоимость жилья варьируется в зависимости от региона. Обеспечение жилища того уровня, какой руководитель имел в своей стране, может стоить больших денег, поэтому оплата жилья часто рассматривается как отдельная льгота. Если менеджер отправляется за границу на постоянное место жительства или в длительную командировку, фирма может купить его дом по справедливой рыночной цене. Также фирма может помочь менеджеру в покупке дома в принимающей стране, если стоимость жилья или проценты ставки по кредитам значительно отличаются от тех, что существуют у него на родине.

Если у экспатриируемого менеджера есть семья, фирме, возможно, придется помочь супруге (супругу) в поиске новой работы и оплатить расходы на обучение детей. Детям, к примеру, может потребоваться частная школа, платить за которую будет фирма. Проблема школьного обучения особенно важна для менеджеров-экспатриантов из Японии: их дети могут не сдать вступительные экзамены в престижные японские университеты, если за время жизни за границей они успеют частично забыть родной язык. Поэтому многие японские фирмы оплачивают своим экспатриантам обучение детей в частных школах, где им помогают подготовиться к экзаменам.

Корректировки также могут потребовать медицинские льготы. Некоторые люди, например, считают, что малазийские учреждения здравоохранения не отвечают современным стандартам. Отправляющиеся в эту страну менеджеры часто требуют от работодателей, чтобы за медицинским обслуживанием их отправляли в Сингапур.

Большинство международных предприятий оплачивают экспатриантам расходы на поездки домой по семейным обстоятельствам, например для встречи с членами семьи или на праздники. За счет компании менеджерам может быть позволено сделать одну или две такие поездки в год. Если во время краткосрочной командировки семья менеджера остается дома, возможностей для таких поездок может быть больше.

В некоторых культурах неотъемлемым атрибутом делового мира является членство в определенных клубах или осуществление определенной деятельности. В Японии, например, многие сделки заключаются за игрой в гольф. Чтобы добиться здесь успеха, иностранному менеджеру может потребоваться быть членом гольф- клуба. Членство в таких клубах, однако, обходится в тысячи долларов, а стоимость одного раунда гольфа может в 10 и более раз превышать среднемировую. Но поскольку подобная деятельность является обычной частью бизнеса, фирмы часто предоставляют такие льготы менеджерам, командируемым в Японию.

Вопросы справедливости оплаты труда. До сих пор мы говорили только об оплате труда экспатриируемых менеджеров и не затрагивали вопрос справедливости, равенства их заработной платы и заработной платы подданных принима-ющей страны, занимающих схожие должности. Часто компенсационные пакеты экспатриируемых менеджеров оказываются намного привлекательнее тех, что предлагаются персоналу принимающих стран, наделенному эквивалентным объемом полномочий и ответственности. В случае с представителями третьих стран вопрос справедливости стоит еще острее. Например, если американская международная нефтяная компания направляет своего менеджера из Венесуэлы в Перу, по каким стандартам ему платить: перуанским, венесуэльским или американским?

К сожалению, простого решения этой проблемы не существует; МНК применяют различные подходы, сталкиваясь с такой проблемой. Hewlett-Packard платит экспатриантам, отправляющимся в краткосрочные загранкомандировки, по стандартам их родной страны, а отправляющимся в длительные загранкомандировки — по стандартам принимающей страны. Minnesota Mining & Manufacturing (ЗМ) сопоставляет размер оплаты труда экспатрианта в его родной стране с тем, сколько она обычно платит представителю принимающей страны, и выплачивает большую сумму. Phillips Petroleum ограничивает заработную плату представителей третьих стран на том уровне, что они получают у себя дома, но оплачивает жилье, образование и отпуска домой по ценам принимающих стран.

Сохранение кадров и текучесть кадров

Еще один важный элемент международного управления ЧР связан с сохранением и текучестью кадров. Сохранением кадров называется то, в какой степени фирме удается удерживать у себя ценные кадры. Текучесть кадров — прямо противоположное понятие; означает то, с какой скоростью сотрудники покидают фирму.

Причин для ухода из фирмы у сотрудника может быть сколько угодно: например, неудовлетворенность существующим уровнем заработной платы или возможностями для повышения или получение более выгодного предложения от другой организации. Текучесть кадров также возникает из-за смены места рабо- ты, связанной, например, с экспатриацией и репатриацией. Если работнику не по душе перспектива смены места работы (географического), он может задуматься о смене работодателя. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро, потому что развитие у менеджеров международных деловых навыков обходится дорого. Менеджеры, обладающие в этом плане хорошей репутацией, пользуются большим спросом. Как уже говорилось, некоторые фирмы даже обращаются к услугам хэдхантеров, чтобы те искали им перспективных сотрудников, в настоящее время работающих на другие организации. По той же самой причине, из-за дефицита высококвалифицированных, опытных менеджеров, удержание хороших менеджеров должно быть одним из главных приоритетов любого международного предприятия. Один из способов контроля над текучестью управленческих кадров состоит в выработке стратегий, уменьшающих процент неудачных экспатриаций и репатриаций. Такие стратегии могут включать в себя консультирование по вопросам карьерного роста, межкультурное обучение, смягчающее культурный шок, и др.

Кроме того, своим наиболее ценным международным менеджерам фирма может быть обязана предложить специальные стимулы: повышенный уровень оплаты труда или право самостоятельно выбирать себе заграничные командировки. Кроме того, таким менеджерам фирма может давать более строгие гарантии относительно сроков таких командировок. Например, фирма может пожелать нанять определенного опытного представителя третьей страны для управления ее операциями в Италии. Из-за расходов и прочих связанных с переездом неудобств этот человек может согласиться принять это поручение, только если его командировка продлится, скажем, не менее пяти лет.

Другой важный элемент управления текучестью кадров — собеседование при увольнении с работы. Такое собеседование проводится с работниками, покидающими фирму. Его цель — узнать как можно больше о том, почему человек решил уйти. Учитывая существующие в международном бизнесе расстояния, компании могут пренебрегать собеседованиями при увольнении, а напрасно: собеседование дает менеджерам потенциально ценную информацию. С ее помощью они могут уменьшить будущий отток работников. Таким образом, фирмам имеет смысл серьезно подумать об использовании таких интервью в рамках стратегии уменьшения текучести кадров.

Вопросы управления неруководящими кадрами

Теперь перейдем к рассмотрению вопросов управления такими человеческими ресурсами, как неруководящие работники в принимающих странах. Стандартные задачи управления ЧР, связанные с неруководящими кадрами, — рекрутирование, отбор, обучение, оплата труда и т. д., — всецело зависят от местного законодательства, культуры и экономической ситуации. Чтобы добиться процветания в принимающей стране, менеджеры по человеческим ресурсам не должны стано-виться жертвой стереотипов. Они должны быть готовы организовывать работу так, как того хотят местные жители, а нет так, как это принято в их стране. Короче говоря, в чужой монастырь со своим уставом не ходят. По этой причине многие МНК нанимают в отделы кадров представителей принимающей страны, чтобы использовать их знания при выработке кадровой политики и процедур.

Рекрутирование и отбор

В иностранных отделениях международных фирм на неруководящих должностях, т. е. в качестве производственных рабочих («синих воротничков») или конторских служащих («белых воротничков») обычно работают представители принимающей страны. В большинстве случаев тому есть экономическое объяснение: они чаще все-го обходятся фирме дешевле, чем представители материнской или третьей страны. Кроме того, местные работники привлекаются еще и потому, что того часто требуют местные законы. Например, иммиграционные и визовые законы обычно разрешают принимать на работу только граждан и тех, кто имеет законное право работы на территории страны. Из этого правила существует несколько исключений. В богатых странах, таких как Саудовская Аравия и Кувейт, строительные фирмы часто нанимают рабочих из Пакистана и Бангладеш, потому что местным жителям работа на стройке не по душе. Нефтяные фирмы и авиакомпании часто приглашают представителей материнской страны и третьих стран на должности, требующие высокой квалификации, такие как начальник буровой и пилот.

Как бы то ни было, у международного предприятия должен быть разработан и внедрен план рекрутирования и отбора работников на рынке принимающей страны.22 Этот план должен включать в себя оценку потребностей фирмы в человеческих ресурсах, источники привлечения рабочей силы, навыки и способности работников и потребности в обучении. Он должен также учитывать особые обстоятельства, существующие на местном рынке труда. Во вводном кейсе этой главы, например, рассказывалось о том, как компания Toyota подходит к поиску и отбору американских рабочих для своих заводов, расположенных в США.

Когда фирмы нанимают представителей материнской страны для командирования за рубеж, они должны придерживаться трудовых законов и норм своей страны. При найме местного персонала фирмы должны знать, какие трудовые законы и нормы действуют в принимающих странах. Например, в США закон запрещает дискриминацию людей по половому, расовому, возрастному, религиозному и другим признакам. Toyota должна была следить за тем, чтобы в процессе отбора американских рабочих не нарушить ни одно из этих и других требований. Вообще, в США трудовое законодательство поощряет использование при трудоустройстве связанных с работой критериев, таких как навыки способности и образование, и запрещает использование не связанных с работой критериев, таких как пол кандидата. В некоторых странах пол, религия, цвет кожи и другие подобные характеристики при приеме на работу, наоборот, учитываются. К примеру, фирмам из Израиля и Северной Ирландии свойственна религиозная дискриминация, а фирмам из Саудовской Аравии — половая.

Обучение и развитие

Менеджеры по ЧР также должны оценивать потребности работников из принимающих стран в обучении и развитии, чтобы помогать им эффективнее выпол- нять свои обязанности. Потребности местных трудовых коллективов в обучении и развитии зависят от нескольких факторов. Одним из наиболее важных среди них является расположение зарубежного подразделения. На промышленно развитых рынках фирмам обычно удается найти квалифицированных рабочих, которым из обучения может требоваться лишь небольшое ознакомление с фирмой. В относительно неразвитых регионах потребности в обучении могут быть намного сильнее. Например, когда после падения коммунизма компания Hilton начала открывать свои отели в странах Восточной Европы, оказалось, что официанты, клерки и прочие работники сферы обслуживания не владеют базовыми навыками, без которых невозможен высококачественный сервис. Эти люди настолько привыкли работать в условиях плановой экономики, когда им не приходилось или почти не приходилось заботиться об удовлетворении гостей, что им было трудно понять, почему вообще они должны менять свое отношение к работе. Компании пришлось вложить в обучение новых работников существенно большую сумму, чем она рассчитывала.

Обучение также становится критическим элементом, если фирма хочет извлечь из расположения производства за рубежом максимальную выгоду. В последние годы среди МНК прослеживается выраженная тенденция к переводу предприятий в определенные регионы, такие как Гондурас, Малайзия и Индонезия, где рабочая сила стоит недорого. Но зачастую производительность этой рабочей силы низка и остается таковой до тех пор, пока фирма не выделит деньги на обучение персонала. В Малайзии, например, лишь треть всего взрослого населения имеет больше шести классов образования, из-за чего затраты на обучение здесь могут быть довольно велики. Владелец Quality Coils, американского производителя электромагнитных катушек, закрыл завод в штате Коннектикут и перенес производство в г. Сьюдад-Хуарес, Мексика, потому что почасовая ставка там в три раза ниже. Однако вскоре выяснилось, что и производительность труда здесь втрое меньше, чем в Америке. Вкупе со склонностью работников к прогулам и личными расходами на ведение бизнеса в Мексике вынудило владельца фирмы вернуться обратно в Коннектикут.23

Иногда затраты на обучение возникают по непредвиденным для фирмы причинам. Например, когда компания Merrill Lynch приобрела четвертую по величине брокерскую фирму Японии, Yamaichi Securities, она рассчитывала вместе с ней получить и штат из 2000 способных и опытных брокеров, знакомых со своим внутренним рынком. Но спустя некоторое время оказалось, что брокеры Yamaichi хотя и умели проводить операции с ценными бумагами, но о таких понятиях, как обслуживание клиентов и изучение их инвестиционных потребностей до того, как давать биржевые рекомендации, не имели ни малейшего представления. Пришлось Merrill Lynch вкладывать большие средства в обучение своих новых брокеров основам того, как они должны работать с клиентами.24

Компенсация и оценка результатов труда

Практика компенсации и оценки результатов труда неруководящих работников также существенно различается между странами в зависимости от местных законов, обычаев и культур. В индивидуалистических культурах, как в США, основной акцент делается на оценку результатов работы индивида с последующей соответствующей оплатой его труда. В культурах с более выраженной групповой ориентацией, как в Японии, акцентируется обучение и развитие всей группы, а индивидуальной оценке и оплате уделяется меньше внимания. Менеджер по человеческим ресурсам каждого зарубежного отделения фирмы должен разработать и внедрить систему оценки результатов труда и отчетности, наиболее соответствующую рас-положению этого отделения, учитывающую характер выполняемой работы и культурный контекст. Например, американские рабочие положительно воспринимают обратную связь в виде системы оценки — она позволяет им в дальнейшем улучшать свои результаты, а немецкие часто ей противятся, считая, что обратная связь вынуждает их признавать ошибки и недостатки.25

Практика компенсации тоже отражает местные законы, культуры и экономическую ситуацию. Превалирующие уровни заработной платы в разных странах различаются, и это побуждает многие трудоемкие отрасли мигрировать в такие страны, как Малайзия, Индонезия и Гватемала. Для того чтобы привлекать рабочих, менеджеры по человеческим ресурсам должны следить за тем, чтобы зарплата в их фирмах соответствовала местным нормам. (Пример того, как местные нормы могут попираться в связи с принятием иностранных подходов к оплате труда, см. в разделе «Глобальное обучение».)

Помимо заработной платы в компенсационные пакеты входят поощрительные платежи и программы льгот. Исследования показывают, что конкретное сочетание зарплаты, поощрительных платежей и льгот есть функция национальной культуры. Например, в 41 производственной отрасли в четырех странах Азии заработная плата составляла 85% от общего пакета оплаты труда рабочих. В тех же отраслях, но в пяти «латино-европейских» странах зарплата составляла уже 56% от общего объема оплаты труда рабочих. Корректируя структуру компенсационного пакета в сторону соответствия местным нормам, менеджеры по человеческим ресурсам стремятся к тому, чтобы их рабочие (и фирма) получали максимальную выгоду с каждого выплаченного доллара.26 На политику оплаты труда также влияет местное законодательство. Например, в Мексике работодатели по закону обязаны оплачивать декретные отпуска, выплачивать рождественскую премию в размере 15-дневной заработной платы и предоставлять увольняемым работникам как минимум трехмесячное выходное пособие. В Швеции рабочие чаще других пользуются больничными листами — в среднем в течение 24,4 дня в году. Это в четыре раза больше, чем в США, и в два раза больше, чем в Дании, Германии и Испании.27 В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как одна фирма столкнулась с неожиданными трудностями, когда попыталась применить за рубежом ту же систему оплаты труда, что и у себя дома.

Трудовые отношения

Последний компонент международного управления ЧР — трудовые отношения. Ввиду сложности и важности трудовых отношений их часто выделяют в отдельную организационную функцию, стоящую особняком от управления человеческими ресурсами. л .

Хаято Мияучи стоял перед группой из 18 коллег по фирме, к которым он обратился за повышением заработной платы. Те сначала подвергли критике его самого и результаты его работы. Мияучи не оставалось ничего другого, кроме как смущенно склонить голову. Потом состоялось голосование; в повышении было отказано. Для не приемлющей конфликты Японии такая суровая процедура оценки — настоящий шок. Однако в Global Dining, японской компании, владеющей сетями ресторанов, основанной Козо Хашигавой, принята американская система: оплата по результатам. Точь-в-точь как американские директора, К. Хаши- гава заявляет: «Как акулы должны двигаться, чтобы жить, так и мы хотим привлекать людей, готовых постоянно бороться с трудностями». Традиционный японский стиль менеджмента предполагает консенсус, споры в нем редки. Заработная плата зависит от высоты занимаемой должности и достижений группы, пожизненная занятость — норма. В США, напротив, для большинства рабочих мест характерны разногласия, откровенные дискуссии, оплата на основе достигнутых результатов и соперничество за повышение в должности. Переключившись на американские методы, Global Dining бросила вызов глубоко укоренившимся в Японии ценностям. Отличия включили в себя индивидуальную вместо командной систему вознаграждения, лояльность фирмы по отношению к работникам, а также ответственность менеджеров за низкие результаты работы подчиненных. Система Global Dining предполагает постановку четко определенных целей и последующее щедрое вознаграждение наиболее результативных работников. Один 27-летний менеджер заработал $150 000 — больше, чем зарабатывает большинство японских руководителей высшего звена. Те же, кто показывает низкие результаты, не получают премии, теряют в зарплате, понижаются в должности и могут потерять работу. Работники постоянно наблюдают друг за другом и обо всем сообщают менеджерам. Размер заработной платы каждого работника ни для кого не секрет. Юмико Оно, один из журналистов газеты «Wall Street Journal», отозвался об этой системе так: «Это стероидная оплата по результатам, очень в американском духе». В стиле Global Dining можно найти элементы негибкости. Например, работники могут понести наказание за низкие результаты, обусловленные не зависящими от них факторами. Коки Охта, проработавший в фирме 14 лет, был обвинен К. Хашигавой в провале концепции одного нового ресторана. Другие менеджеры, как это ни удивительно для покорных и почтительных японцев, взбунтовались и настояли на голосовании. Один из них сказал: «Боюсь, из фирмы могут уйти хорошие люди». Однако К. Хашигава отверг его план, добавив: «Пусть это будет уроком для всех вас». Несмотря на поддержку менеджмента, К. Охта покинул Global Dining, сказав напоследок: «Не все можно измерить. Не думаю, что это справедливое решение». Однако по большей части система оплаты по результатам работает. Global Dining является одним из пионеров изменений в наполненной традициями Японии. «Нет никаких сомнений в том, что японская система работы с персоналом стоит на перепутье», — говорит Ивао Накатани, один из директоров Sony. По словам И. Накатани, если японские компании не усовершенствуют свои методы, «они не выживут в эту эпоху глобальной конкуренции».

Источник: «A Restaurant Chain in Japan Chops Up the Social Contract», Wall Street Journal, January 7, 2001, pp. A1, A19.

Характер трудовых отношений в разных странах

Трудовые отношения в принимающей стране обычно отражают ее законы, культуру, социальную структуру и экономическую ситуацию. Например, в США в последние годы членство в профсоюзах неуклонно снижается и к настоящему времени составляет менее 15% от общей численности рабочей силы. В этой стране трудовые отношения всецело регулируются различными законами, охватывающими как действия менеджмента в отношении рабочих, так и действия рабочих

Бизнес

Не все можно экспортировать!

Lincoln Electric, фирма из Кливленда, штат Огайо, обладает всемирно известной системой поощрения сдельных рабочих. Базовая оплата напрямую связана с производительностью индивида. За каждую годную единицу продукции выпустившие ее работники получают определенную сумму. Кроме того, в конце года каждому работнику дается оценка: учитывается его надежность, предлагаемые идеи, качество продукции и ее количество. По результатам оценки выплачивается дополнительный бонус, сумма которого часто равна или превосходит обычный доход работника. Эта система с успехом применяется в Lincoln Electric уже более 70 лет. В прессе фирму часто хвалят за ее высокомотивированный персонал.

Неудивительно, что когда Lincoln Electric решила проникнуть на международный рынок, она попыталась применить ту же систему в других странах. Результат оказался неожиданным: в таких странах, как Венесуэла, Бразилия, Мексика и Япония, выверенная до мелочей система оплаты либо просто не работала, либо приносила больше вреда, чем пользы. Почему? Руководство фирмы просто не учло культурных отличий, которые как раз и определяют, какого типа вознаграждение требуется работникам, чего они ждут и чего не ждут от своего работодателя. Применение системы было свернуто почти так же быстро, как прошло ее внедрение. Lincoln Electric перешла на системы вознаграждения, более соответствующие местной практике бизнеса и ожиданиям рабочей силы.

Источники: «Lincoln Electric's Harsh Lessons From International Expansion», Harvard Business Review, May-June 1999, pp. 162-178; «Paying Workers to Meet Goals Spreads, but Gauging Performance Proves Tough», Wall Street Journal, September 10, 1996, pp. B1. B8.

в отношении менеджмента. Кроме того, между фирмами и профсоюзами заключаются формальные трудовые соглашения — это обязательные договоры, имеющие юридическую силу. Из-за всестороннего регулирования большинство таких соглашений носит относительно формальный и механический характер: обе стороны полагаются на букву закона. Во многих других странах наблюдается совершенно иная ситуация. В некоторых странах процент членства в профсоюзах очень высок и продолжает расти. За пределами США в профсоюзах состоит более половины всей рабочей силы. В Европе профсоюзы намного важнее, чем в США. Во многих европейских странах профсоюзы соотнесены с политическими партиями, и их положение упрочивается и ослабляется в зависимости от того, какая партия контролирует правительство. В поисках общественной поддержки своих требований европейские профсоюзы часто прибегают к временным забастовкам. Например, парижский профсоюз работников транспорта часто устраивает однодневные забастовки, во время которых в городе не работают ни автобусы, ни метро, ни железная дорога. Профсоюз рассчитывает на то, что испытывающая неудобства общественность потребует от официальных лиц сделать все, чтобы избежать подобных возмущений в будущем. Иностранные фирмы, пытающиеся изменить господствующие в стране трудовые отношения, могут навлечь на себя беду. Например, сеть магази- нов детских игрушек Toys «R» Us не желала заключать традиционный для шведской розничной торговли коллективный договор, что привело к трехмесячной стачке и открытому осуждению со стороны лидеров профсоюза, назвавших фирму «противоправным посягателем на традиционные шведские традиции». Понятно, что это совсем не тот имидж, который Toys «R» Us хотела создать себе в глазах общественности.28 Аналогично немецкие профсоюзы работников розничной торговли организуют короткие, но частые забастовки, пытаясь заставить Wal-Mart удовлетворить их требования.

В Японии, напротив, более всего распространены сердечные трудовые отношения. Часто профсоюзы создаются и управляются самими предприятиями. Руководство профсоюзов и менеджмент компаний работают сообща в направлении своих общих интересов. Японская культура не допускает конфронтации и враждебности, и это проявляется и в трудовых отношениях. Споры обычно разрешаются в теплой обстановке путем поиска устраивающих обе стороны решений. Даже в тех редких случаях, когда требуется участие посредника, принятое решение обычно ни у кого не вызывает горьких чувств или враждебности. По этой причине забастовки в Японии относительно редки. Углубленное изучение бизнеса В Южно-Африканской Республике профсоюзы очень сильны. К взаимоотношениям между менеджментом и рабочими здесь следует подходить с большой осторожностью. Узнайте больше о трудовых отношениях в ЮАР. * • * ^^^^^^^^^ wvww.prenhaH.com/grtflin

Коллективный договор

Коллективный договор — это соглашение между менеджментом фирмы и профсоюзами. В США, как уже отмечалось, процесс заключения коллективных договоров полностью регулируется законодательством. Однако во всем остальном, что касается трудовых договоров, роль государства относительно пассивна. Договор заключается между представителями профсоюза и руководства фирмы. Он определяет рабочие отношения между сторонами, пока не истечет срок действия, после чего заключается новый договор. Как правило, между каждой фирмой и каждым профсоюзом заключается свой коллективный договор. Например, авиакомпания United Air Lines заключает такой договор с профсоюзом пилотов, с профсоюзом бортпроводников, с профсоюзом механиков и т. д. Каждый из этих профсоюзов, со своей стороны, заключает коллективные договоры с каждой авиакомпанией, где используется труд рабочих, чьи интересы он представляет. Во многих других странах государство вмешивается в процессы заключения коллективных договоров намного активнее. В некоторых европейских странах в этом процессе участвуют представители нескольких фирм и профсоюзов, а также государственные чиновники. Результатом становится зонтичное соглашение, применяемое к целым отраслям экономики и группам родственных проф- союзов. В Японии государство обычно тоже участвует в заключении коллективных договоров, только делается это на уровне индивидуальных фирм, а не отраслей. Чиновники выступают скорее в роли наблюдателей, фиксируя достигнутые соглашения и отвечая на возникающие вопросы.

Влияние профсоюзов и кодетерминация

Влияние профсоюзов может проявляться по-разному, включая членство, забастовки и паблик рилейшнз. В Европе роль профсоюзов зиждется на принципе промышленной демократии — идее о том, что рабочие должны иметь право голоса в управлении предприятиями. В некоторых странах, в первую очередь в ФРГ, влияние профсоюзов простирается намного дальше традиционных взаимоотношений между менеджментом и рабочими. Германский подход носит название «кодетерминация» и способствует кооперации между менеджментом и рабочей силой в вопросах управления фирмой.

Кодетерминация возникла в 1947 г. в результате принятия закона, обязавшего фирмы в угольной и сталелитейной промышленности позволять профсоюзам участвовать в управлении. Несколько раз в этот закон вносились поправки, и сегодня он применяется к германским фирмам, насчитывающим 2000 и более работников. Во всех таких фирмах должен существовать наблюдательный совет. Половина мест в этом совете носит выборный характер и распределяется между владельцами фирмы (как в совете директоров американских корпораций), другая половина избирается или назначается трудовым коллективом. Треть из этих мест принадлежит официальным лицам профсоюза, две трети избираются среди работников фирмы, из которых одно место должен занимать руководящий работник. Таким образом, в наблюдательном совете руководство фирмы потенциально имеет право вето. Наблюдательный совет контролирует деятельность другого совета, именуемого советом менеджеров. Последний состоит из топ-менеджеров фирмы и занимается текущим управлением организацией.

Германская модель представляет собой наиболее выраженную форму промышленной демократии. Сходные подходы применяются и в других странах, включая Швецию, Нидерланды, Норвегию, Люксембург, Данию и Францию. В них трудовой коллектив должен быть в той или иной форме представлен в правлении фирмы. А вот в Италии, Ирландии, Великобритании, Испании, Греции и Португалии, наоборот, обязательного участия трудового коллектива в управлении нет или почти нет. Впрочем, в ЕС предпринимаются усилия к стандартизации трудовых отношений, регулированию в сфере занятости и оплаты труда среди всех стран — членов союза. Результатом этих усилий является происходящее в настоящее время внедрение социальной хартии (или социальной политики), охватывающей такие вопросы, как декретный отпуск, обучение на рабочем месте и увольнение по старости (выход на пенсию). Одним из главных мотивов социальной хартии является уменьшение потенциального перетекания рабочих мест из богатых стран, таких как Германия и Бельгия, в страны с более низкой заработной платой и скудными льготами, такие как Португалия, Греция и Испания. Реформа трудовых отношений затронула и страны Азиатско-Тихоокеанского региона. К примеру, рабочие Сингапура получили значительно большее право голоса в вопросе о том, как работают их компании. Японские рабочие, хотя и не имеют реального права вмешиваться в управление своими фирмами, но зато традиционно пользуются значительной личной властью и контролем в том, что касается выполнения их собственной работы.

Краткое изложение содержания главы

Резюме

Управление человеческими ресурсами — это совокупность действий, направленных на привлечение, развитие и поддержание эффективной рабочей силы, необходимой для достижения целей фирмы. Ввиду того, что функция управления человеческими ресурсами играет центральную роль в успехе фирмы, топ-менеджеры должны подходить к ее осуществлению стратегически.

Потребности международного управления человеческими ресурсами частично диктуются степенью интернационализации фирмы. Важную роль также играет относительная степень централизации или децентрализации контроля. Форма должна выработать и соблюдать базовую философию кадрового обеспечения.

Важными элементами международного управления человеческими ресурса-ми являются рекрутирование и отбор кадров. Некоторые фирмы предпочитают отправлять в заграничные командировки опытных руководителей, тогда как другие нанимают более молодых и, чаще всего, неопытных менеджеров. В каждом из этих подходов к рекрутированию есть свои методы. При выборе менеджеров для заграничных командировок обычно учитываются как деловые, так и международные навыки. И сами менеджеры, и фирмы должны решить ряд вопросов, связанных с экспатриацией сотрудников за границу и их репатриацией на родину.

Двумя другими важными аспектами международного управления человеческими ресурсами являются обучение (тренинг) и развитие персонала. Эта деятельность включает в себя два главных компонента: оценку потребностей в обучении и выбор основных методов и процедур обучения.

Кроме того, фирма должна оценивать результаты работы своих международных менеджеров и определять размер их компенсационного пакета. Компенсация экспатриируемых менеджеров обычно включает в себя надбавку в связи с разницей прожиточных минимумов и различные специальные льготы.

Учитывая высокую стоимость обучения и развития менеджеров-экспатриантов, фирмы должны уделять особое внимание управлению сохранением кадров и их текучестью. Все составляющие международного управления человеческими ресурсами также применяются к неруководящим работникам.

Отдельной сложной задачей менеджеров по человеческим ресурсам являются трудовые отношения, управлением которыми часто занимается специальный отдел фирмы. Одним из ключевых аспектов трудовых отношений является коллективный договор, или трудовое соглашение, между фирмой и профсоюзами.

Контрольные вопросы

Какие характеристики отличают управление человеческими ресурсами в национальных и в международных фирмах?

Как степень централизации или децентрализации фирмы влияет на ее меж-дународное кадровое обеспечение?

С какими основными вопросами связаны рекрутирование и отбор менеджеров для зарубежных назначений?

В чем заключаются проблемы экспатриации и репатриации?

Почему оценка результатов труда важна для международных фирм?

Какие особые вопросы компенсации и льгот возникают в международном управлении человеческими ресурсами?

Чем отличается международное управление руководящими кадрами от управления неруководящими кадрами?

Вопросы для обсуждения

Как управление человеческими ресурсами связано с другими функциями, такими как маркетинг, финансы, производственный менеджмент?

Почему и каким образом масштаб интернационализации фирмы влияет на ее практику управления человеческими ресурсами?

В чем сходство и в чем различия отдельных подходов к рекрутированию менеджеров для зарубежных назначений?

Какие навыки проще оценить: деловые или международные? Почему?

Если бы вас отправляли работать за границу, какое конкретно обучение вы бы попросили у своего работодателя?

Согласны ли вы с идеей о том, что некоторые зарубежные командировки требуют особой компенсации?

Насколько легко, по вашему мнению, решается вопрос справедливости в международной оплате труда?

Как вам кажется, что проще: управление руководящими кадрами или неруководящими? Почему?

<< | >>
Источник: Р. Гриффин M. Пастей. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС. 2006

Еще по теме Обучение и развитие:

  1. КРИВАЯ ОБУЧЕНИЯ
  2. 5.8 Отсрочка платежа за обучение
  3. ОБУЧЕНИЕ ВЗРОСЛЫХ
  4. 5.7 Обучение ребенка
  5. 2.2. Обучение работников рабочих профессий
  6. ОБУЧЕНИЕ ДЕЙСТВИЕМ
  7. 2.3. Обучение руководителей и специалистов
  8. Лучшее в мире обучение
  9. Обучение бойцов
  10. АДАПТА-ЦИЯ И ОБУЧЕНИЕ
  11. Раздел 2. Порядок обучения по охране труда
  12. УСЛОВИЯ ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ
  13. 11. Обучение торговых агентов
  14. Концептуальное пространство внутриорганизационного развивающего обучения работников
  15. Тайна обучения Учителя
  16. 5.1 Образовательные учреждения и виды обучения
  17. Что такое «Индивидуальное обучение
  18. Глава 35. ПРОБЛЕМЫ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА И РАЗВИТИЯ. Определение слабого развития
  19. Глава 22. Основные тенденции развития налоговых систем промышленно развитых стран
  20. Обучение торговых агентов