<<
>>

§ 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Любым предприятием, будь то промышленный гигант или семейная парикмахерская, надо управлять. Когда говорят «управление предприятием», имеют в виду действия его руководителя, на-правленные на достижение какой-то определенной цели.

Сегодня управляющих предприятиями все чаще называют непривычным словом «менеджер», а то, чем они занимаются, — «менеджмент».

Что означает слово «менеджер»? Формально, в буквальном переводе, — ничего нового. Латинское слово «манус», от которого оно произошло, значит «рука».

Но слово «менеджер» означает не просто «руководитель». Первоначально англичане употребляли его не для обозначения управления предприятиями, а для управления... лошадьми. Слово «менеджер» означало «искусный наездник», а «менеджмент» — «искусство верховой езды». В современном значении слова «менеджер» и «менеджмент» появились лишь тогда, когда владельцы предприятий, хозяева, сообразили, что очень выгодно не самим управлять собственным имуществом, а привлекать для этого профессионалов, специально отобранных для такой работы.

Именно им, талантливым специалистам, работающим по найму, стали поручать главную задачу предпринимательства — получение высокой прибыли. Задачу ничуть не менее легкую, чем управление норовистой лошадью. И, добавим, не жалели за этот тяжелый труд весьма высокой зарплаты: менеджер и сейчас — одна из наиболее щедро оплачиваемых профессий в капиталистических странах.

Один из выдающихся руководителей американского бизнеса Ли Якокка вскользь упоминает и о своем заработке. Так, напри-мер, Ли Якокка, являясь главным менеджером автомобилестроительной компании «Форд мотор», получал около 1 млн долларов в год (примерно в пять раз больше, чем президент США). Эти деньги ему, конечно, платили не зря: за год его правления прибыли фирмы выросли почти в четыре раза.

1. В странах с рыночной экономикой менеджер — массовая профессия. В США их насчитывается около 10 млн — примерно 80% всех работающих.

Менеджеров можно смело назвать локомотивами бизнеса: управление производством и персоналом, меры по снижению издержек и увеличению прибыли, искоренению брака и достижению высочайшего качества продукции, борьба с конкурентами и определение цены товара, материально-техническое снабжение и многое, многое другое. Но если совсем коротко, то можно сказать, что главная работа менеджера — это то, что они на профессиональном языке называют «поиском спрятанного золота». В чикагском отеле «Палмер» вместо малоприбыльного книжного магазина был открыт коктейль-холл, давший 300 тыс. долларов годового дохода. В гостинице «Плаца» винный погреб был переделан в уютную гостиную, и доход вырос на 500 тыс. долларов.

Для того чтобы оперативно принимать столь ответственные решения, менеджер получает от собственника предприятия практически неограниченные права по управлению.

Итак, менеджер — это руководитель-профессионал, работающий по найму и специализирующийся на увеличении прибыли, т. е. руководитель предприятия в рыночной экономике, а менеджмент — то, чем занимается менеджер: управление предприятием в условиях рынка.

С переходом к рынку формируется новый тип управляющего с характерными чертами менеджера. Первая из этих отличительных черт — новая цель деятельности — работа на прибыль, на спрос, на удовлетворение потребностей населения. Кардинальное изменение цели ведет к новой системе управления: меняются функции, структура и методы работы органов управления предприятием.

Второе отличие — переход к экономическим методам управления. Вместо жесткого административного подавления, культивировавшего страх и безропотное подчинение, — пробуждение внутреннего интереса работающих, учет мотивов деятельности, использование новых стимулов к производительному, качест-венному труду.

Экономические методы управления породили еще одну важнейшую, неведомую ранее черту менеджера и менеджмента — работу по рациональному распределению всевозможнейших ресурсов предприятия: денег, рабочей силы, сырья, топлива, материалов.

В плановой экономике директор даже самого крупного предприятия к ресурсам не допускается. Получаемые им деньги и другие материальные ценности были уже заранее, без его участия, расписаны «сверху» по графам, лимитам и фондам, и попы тки пе- рейти из одной графы в другую жестоко карались. Рыночная экономика делает менеджера-директора, так же как и частного пред- принимателя-индивидуала, полным хозяином своих ресурсов. Но как ими распоряжаться? Как лучше потратить деньги, использовать оборудование, раскроить материал или ткань? Об этом будет рассказано далее.

Следующая отличительная черта менеджера, как и предпринимателя, — способность к новациям, прогнозированию и риску. Менеджер — новатор по природе, ведь рынок — это прежде всего новшества: без новых товаров и новых услуг на него просто не пробиться.

С новациями связаны и такие не поощрявшиеся ранее качества руководителя-хозяйственника, как способность к прогнозу и риску. Риск становится «воистину благородным делом». И этому тоже необходимо учиться.

Овладение профессией менеджера предполагает также следование ряду правил «хорошего тона», начиная с одежды и внешнего вида бизнесмена и заканчивая стилем и методами работы с людьми.

А теперь постараемся более четко сформулировать основные задачи менеджера.

Главной целью предприятия является получение и наращивание прибыли.

В соответствий с названной выше главной целью определяются основные области деятельности предприятия, по которым пролегает путь к этой цели. Такими областями для большинства предприятий являются:

Обеспечение высоких потребительских свойств и качества продукции.

Ускорение научно-технического прогресса.

Изготовление и поставка продукции.

Ускорение социального развития трудового коллектива.

Оптимальное формирование, распределение и использование ресурсов.

Экономические проблемы.

Совершенствование организации и управления предприятием и производством.

Намеченная цель и ее основные составляющие носят слиш-ком общий характер.

Иначе и быть не может — ведь они поставлены перед любым предприятием, его трудовым коллективом без учета их специфики, поставлены для всего предприятия в целом. Но идти к достижению этой цели придется не только коллективу как единому целому, но и каждому из работников предприятия в отдельности. А вот для каждого рабочего места эти общие цели явно не достаточны, не конкретны. Например, что означает для рабочего или инженера необходимость повышать эффективность производства или соблюдать социальную справедливость? Ответа на этот вопрос главная цель и ее составляющие не дают. Поэтому с учетом особенностей каждого отдельного предприятия названная выше цель должна делиться на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Это дробление может осуществляться в несколько приемов, сверху вниз, по уровням управления. Рассмотрим конкретный пример.

В качестве примера возьмем предприятие, выпускающее медицинскую технику. Для него главная цель — получение прибыли за счет «удовлетворения потребностей народного хозяйства и граждан в высококачественной медицинской технике». Это конечная цель, которая должна быть достигнута предприятием в целом. Ее можно назвать целью верхнего, или нулевого, уровня. Спускаясь вниз по ступеням «лестницы» управления, надо поставить соответствующие частные цели перед отделами управления предприятием: главного конструктора, главного технолога, пла- ново-экономическим, материально-технического снабжения, кадров и других. Это будет первый уровень управления. Так, цель отдела главного технолога (ОГТ) — «Разработка процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия к выпуску медицинской техники заданного уровня качества при установленных сроках, объемах выпуска и затратах». Спускаясь вниз на сле-дующий, второй уровень управления, следует определить еще более конкретные цели для подразделений, входящих в состав отделов управления. В ОГТ — это бюро механической обработки, бюро термической обработки и т. д. Так, цель для бюро термической обработки — «Разработать новые высокопроизводительные процессы обработки конкретных видов материалов и деталей».

Наконец, последний, самый нижний уровень — рабочее место исполнителя работы, конструктора, технолога, мастера, рабочего. Их цели вполне определенные, совершенно четкие: конструктора — конструирование, технолога — разработка технологического процесса изготовления конкретной детали, мастера и рабочего — освоение нового изделия.

Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы «растим дерево» (так и говорят — «дерево целей»). Главная цель (нулевой уровень) — это основной ствол, первый уровень — ответвление от ствола, второй — ветки, идущие от этих ответвлений, и самый нижний уровень — листья или плоды дерева. Количество уровней может быть различным. Принцип здесь такой — стараться ограничиться необходимым минимумом. Нужно иметь в виду следующие, весьма важные для этой работы обстоятельства. Прежде всего, цели должны определяться так, чтобы с помощью целей нижнего уровня можно было бы собрать цель верхнего: «детали», необходимые для такой «сборки», должны быть налицо. Вместе с тем не должно быть ни одной лишней «детали»-цели, которая не используется на верхнем уровне.

Как выбираются цели разных уровней, откуда они берутся?

Формулируя цель, мы должны, помимо четкого указания ее содержания и назначения исполнителя, ответить на следующие вопросы: когда эта цель должна быть достигнута (срок)? Какими количественными показателями она характеризуется? Может ли быть проверено ее достижение (размер, объем, свойства)? Каковы ресурсы, необходимые для этого? Все это требует серьезных расчетов, выбора наилучшего варианта из многих возможных, применения для этого экономико-математических методов — одним словом, глубокого обоснования.

Ориентирование управления на достижение цели деятельности предприятия, как уже отмечалось, является безусловной необ-ходимостью. Характер этого ориентирования может быть различным, в связи с чем следует выделить три возможных типа управления: целевое, программное и ситуационное.

Целевое управление было задумано как постоянно действующая система определения конкретных целей (конечных результатов) для каждого работника предприятия.

Формулирование целей должно делаться с максимальной определенностью. Например: «Выпустить новый вид продукции на уровне стандарта №..., отвечающего мировому уровню, к такой-то дате, при себестоимости не более стольких-то рублей». Данная общая цель разделяется на частные цели (подцели), вплоть до каждого рабочего места. Для всех целей устанавливаются сроки достижения, необходимые ресурсы и, что очень важно, количественные показатели, по которым легко проконтролировать, достигнута ли эта цель, а если нет, то что осталось сделать, сколько это потребует времени и других ресурсов.

Целевое управление имеет место, когда при решении всех производственных и иных управленческих задач на всех уровнях цель играет главную роль. Целевое управление наиболее характерно для единичного и мелкосерийного, а также для опытного производства. Оно обычно применяется при выполнении крупных, порой разовых мероприятий с новыми, неординарными целями, таких как коренная реконструкция и перевооружение предприя- тия, переход на принципиально новый вид продукции, внедрение аренды или кооперации и т. д.

Второй тип протекания управленческого процесса — программное управление. В этом случае упор делается не на формирование целей — их здесь немного и они ясны, а на тщательную разработку конкретных заданий, определение последовательности действий подразделений и связи этих действий между собой. Совокупность таких заданий и есть программа управления. Данный тип управ-ленческого процесса применим, как правило, при решении сложных задач производства с множеством участников (в том числе и внешних), когда главным становится согласование их действий по времени. В отличие от обычного плана программа дает возможность управлять выполнением задания «на ходу», выявлять узкие места, перераспределять ресурсы. Для программного управления широко используются сетевые графики (см. гл. 6, § 2) (так называемое СПУ — сетевое программное управление). Область применения программного управления — капитальное строительство, выпуск сложных многодетальных изделий, внеплановая сложная и срочная работа.

Третий тип управленческого процесса — ситуационное управление. Оно характерно для устоявшегося, отработанного производства: крупносерийного, массового. Цели здесь ясны и редко меняются. Главное — иметь возможность выйти наилучшим образом из создающихся неблагоприятных ситуаций, сбоев производственного процесса. Это достигается путем использования готовых стандартных решений, позволяющих ликвидировать возникающие отклонения быстро и с наименьшими потерями. (Этот тип управления иногда так и называют — управление по отклонениям.)

Важно отметить, что на практике трудно встретить обстановку для применения того или иного типа управления в чистом виде. На одном и том же предприятии на разных уровнях управления при решении различных производственных задач могут складываться условия для применения всех трех типов управления как са-мостоятельно, так и в различных сочетаниях. Примером такого сочетания, получившего широкое распространение в последние годы, может служить программно-целевое управление — создание целевых комплексных программ, впитавшее в себя элементы как целевого, так и программного управления. Область применения программно-целевого управления — решение коренных осново-полагающих задач предприятия. Вот, к примеру, говорящие сами за себя названия целевых комплексных программ, разработанных на предприятии, производящем медицинскую технику: «Рентабель- ность», «Качество» «Ритмичность», «Кадры», «Механизация», «Материальные ресурсы», «Техническое обслуживание», «Рекон-струкция», «АСУ предприятием».

После сказанного выше о сути и принципах целевого и программного управления метод разработки упомянутых целевых программ вполне ясен: строится «дерево целей», распределяются ресурсы, а для достижения целей (всех или наиболее важных) разрабатывается программа действий.

Познакомившись с определением целей предприятия и всех его подразделений, с типами процесса управления, ведущего к намеченным целям, уместно поставить очередной вопрос: как привести в движение сложный механизм управления?

Сегодня на предприятиях существует три основные структуры управления: линейная, функциональная и целевая. Линейное управление работает по линии прямого подчинения сверху донизу. Через него руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения, осуществляют контроль за их выполнением. Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении менедже-рам-руководителям — директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам — предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.

Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифи-цированного решения множества специальных задач: экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и т. д. Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономический, материально-технического снабжения и др.

Линейное и функциональное управление представлены на предприятии штатными руководителями и соответствующими подразделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они — его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются его властью для ведения своей работы. Между функциональными подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает возможность проводить на предприятии единую политику по специальным вопросам: экономи- ческим, техническим, технологическим и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного руководства, она слабо ориентирована на достижение целей управления. Между тем, не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о необходимых ресурсах, а главное — контролируемых показателей, свидетельствующих о достижении цели, линейное и функциональное управление остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не знаем куда и сколько времени. Именно поэтому линейное и функциональное управление должны быть дополнены целевым. Но как это сделать? Вводить дополнительно еще одну штатную систему управления — руководителей, которые отслеживали бы достижение различных целей на различных уровнях? Иногда так и делают. Скажем, менеджер — заместитель директора предприятия по качеству — это характерный представитель целевого управления. Но такой «штатный» путь целевого ру-ководства все же исключение, допустимое лишь для решения главнейших, принципиальных вопросов деятельности предприятия. В подавляющем же большинстве случаев целевое управление организуется без штатных дополнений, используя потенциал линейного и функционального управления.

Создание новых предприятий, переход существующих на новые формы хозяйственного механизма поставили на повестку дня необходимость организационного проектирования. Стало ясно, что тактика управления, ее организационная структура не есть нечто стационарное, одинаковое для любого предприятия. В зависимости от типа предприятия, условий производства, вида продукции и т. д. они должны существенно меняться. Причем выбор и «конструирование» современной системы управления, ее постоянное обновление так же важны для эффективной деятельности предприятия, как и оснащение его новой техникой и новыми производственными технологиями.

<< | >>
Источник: Абчук В. А.. Курс предпринимательства. 2001

Еще по теме § 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ:

  1. § 1. Основные понятия
  2. 12.1. Основные понятия
  3. 1. Основные понятия
  4. Основные понятия
  5. 3. Основные понятия в страховании
  6. Глава 2. Основные понятия макроэкономики
  7. ОСНОВНЫЕ ТЕРМИНЫ и понятия
  8. 1.3. Основные понятия системы
  9. 35. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ЗАКУПОК
  10. Основные понятия лизинга
  11. 34. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СНАБЖЕНИЯ
  12. Глава 7. Основные понятия организации труда
  13. 4. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМ
  14. 13.2. Понятие и классификация основных средств
  15. 55. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СКЛАДСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  16. 47. Основные понятия и методы перестрахования