<<
>>

4.3. Партисипативная организация

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно моти-вировала бы их деятельность.

Ряд специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предос-тавляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

участие в принятии решений;

участие в установлении целей;

участие в решении проблем.

(Мотивационный аспект участия в управлении рассматривается в гл.

4.)

Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 10.9.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипатив- но.сть определенным содержанием. Различается три степени участия:

выдвижение предложений;

выработка альтернативы;

выбор окончательного решения.

Первая степень — выдвижение предложений — не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень — разработка альтернатив — требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффек

Рис.

10.9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организациях

тивно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии (на российских предприятиях), комитеты по набору кадров в рабочие группы (на американских предприятиях), кружки качества (на японских предприятиях).

Третья степень — выбор альтернативы— предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя бо- лее низкого уровня иерархии в организации (рис. 10.10). Советы имеют следующие функции:

несут ответственность за координацию деятельности подразделении, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо «своего» совета еще в двух — «нижнем» и «верхнем»);

определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю.

Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные отношения имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассмотрение большего количества альтернатив, привносит больше опыта в обсуждения, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое от-ношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения (см. гл. 4). Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происхоСовет

КК- Кружок качества

Рис. 10.10. Принципиальная схема партисипативной организации

дит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект «коллективной эксплуатации», грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем «начальственная эксплуатация». Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у «контролеров» — «коллективный эгоизм», имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

<< | >>
Источник: Виханский, О. С, Наумов, А. И.. Менеджмент. 2006

Еще по теме 4.3. Партисипативная организация:

  1. Глава 10ТРУДОВАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ (КОЛЛЕКТИВ). СПЕЦИФИКА СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ В ТРУДОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 48. МЕЖДУНАРОДНЫЕ РАСЧЕТЫ И КРЕДИТОВАНИЕ ВО ВЗАИМООТНОШЕНИЯХ РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ С ФИРМАМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ ИНОСТРАННЫХ ГОСУДАРСТВ
  3. 59. Обложение кредитных организаций налогом на имущество организаций
  4. 57. Обложение кредитных организаций налогом на прибыль организаций
  5. Статья 6. Организация бухгалтерского учета в организациях
  6. ОБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ, САМООБУЧАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
  7. § 3. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРЕСТУПНОГО СООБЩЕСТВА (ПРЕСТУПНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ) (СТ. 210 УК)
  8. "Организация, называемая МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМИССИЕЙ КРИМИНАЛЬНОЙ ПОЛИЦИИ», должна впредь именоваться МЕЖДУНАРОДНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ КРИМИНАЛЬНОЙ ПОЛИЦИИ (ИНТЕРПОЛ)."
  9. Аудиторская организация
  10. 1. Организация и группы
  11. ?.?. ???????. ?????? ???????????, 2000
  12. 19. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ
  13. 24. Кредитные организации
  14. СОЦИАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
  15. Статья 3. Аудиторская организация