<<
>>

2.1. Пример АЭГ


Комплекс условий, которые в конечном итоге приводят к разного рода изменениям, можно изложить лишь в очень сжатом виде, и этого будет недостаточно. Что представляет собой комплексность, лучше всего показать на конкретном примере.
Из большого числа возможных случаев мы выбрали один, который занял особое место в истории немецкой экономики.
5 июня 1996 года закончил свое существование образец немецкого предпринимательства электротехнический концерн АЭГ. Берлинский инженер Эмиль Ратенау основал в 1883 году Немецкую электротехническую компанию Эдисона, которую четыре года спустя (23 мая 1887 года) переименовал в «Альгемайне электрицитетс-гезельшафт» (АЭГ). Ратенау обеспечил себе права на использование в Германии патента американца Томаса А. Эдисона. С созданием в 1889 году первого двигателя трехфазного тока предприятию удалось совершить большой рывок вперед. Ставшая благодаря этому возможной выработка переменного тока позволила осуществить электроснабжение, которое сегодня является само собой разумеющимся делом. В 1891 году была построена первая линия электропередачи из Франкфурта в Хайльбронн, а в Галле (Заале) пущена первая трамвайная сеть. В 1903 году АЭГ представил скоростной состав, использующий трехфазный ток, который развивал скорость 210 км/час. В том же году совместно с фирмой «Сименс» была основана «Компания беспроволочной телеграфии» («Телефун- кен»), В этом году было начато также производство пишущей машинки (легендарной «миньон», которая уже тогда стала первой электрической пишущей машинкой). В 1915 году АЭГ построил самую крупную в
16
мире паротурбинную электростанцию и значительной долей капитала участвовал в строительстве всеобъемлющей сети электроснабжения в Германии. Имя АЭГ было известно во всем мире своими изобретениями и продуктами. Перед первой мировой войной на АЭГ работало 200000 сотрудников, что составляло одну треть всех работников, занятых в немецкой электротехнической промышленности.
В 1923 году благодаря разработкам фирмы «Телефункен» стала возможной работа первой радиовещательной станции. В 1935 году АЭГ представил первый в мире магнитофон. В 1936 году на Олимпийских играх в Берлине была применена первая электронная телевизионная камера. И наконец, в 1938 году был представлен первый электрический локомотив большой мощности.
После Второй мировой войны концерн продолжал процветать, представляя широкий спектр продуктов: от электроламп до электростанции. В 1950 году был представлен разработанный фирмой «Телефункен» метод записи на магнитную дорожку, который явился основой для создания впоследствии видеомагнитофона. В 1962 году «Телефункен» вышел на рынок с разработанной Вальтером Бруком системой цветного телевидения «Раї», которая затем стала ведущей системой цветного телевидения в мире. После этого ниточка успеха начала рваться: в 1963 году инженер АЭГ Отто Мюллер, который занимался в Бакнанге разработкой для АЭГ большого компьютера TR4, сконструировал небольшой настольный компьютер. Высшее руководство АЭГ назвало эту разработку «несущественной». А несколько лет спустя этот компьютер завоевал колоссальный успех под названием «Nixdorf 820». Высшим руководством концерна была отвергнута также разработка первой в Европе интегральной микросхемы. Патентные права были проданы в США.
Были и успехи.
В 1972 году в аэропорту во Франкфурте на Майне был принят в эксплуатацию первый автоматический багажный транспортер. А в 1978 году почта Висбадена получила первую автоматическую письмосортировочную установку с автоматическим считывающим устройством адресов. Строительство электростанций солнечной энергии, так же как и магнитофонная техника стали результатом внутрифирменных инноваций. В течение всего этого плодотворного с ин-женерно-технической точки зрения времени внутри концерна никогда не было покоя. В 70-е годы серьезные проблемы стали очевидными.
В 1982 году АЭГ подал заявление на судебное производство для предотвращения несостоятельности, которое было закончено в 1984. В 1985 году большее количество акций перешло к фирме «Даймлер- Бенц». Была разработана концепция высокотехнологичного концерна в роли «Всемирного плеера». Из этого ничего не получилось. «Богатый опыт» превратился в «Крах в конце».
При всех воздействиях «извне» — а именно на них собрания акционеров пытались свалить ответственность за все промахи, приведшие к поражению, — как внутренняя, так и внешняя критика были переадресованы руководству и доморощенным структурам. «Просто зло берет, когда приходится признать, что не рынок и не структурные перемены, а неспособность руководства привели к этому концу», — высказался на последнем собрании один из представителей свободных акционеров. Но и эти слова не были услышаны.
Почему взят этот пример? Ответ прост. Драма АЭГ разыгрывалась у всех на глазах. О ней открыто писали в средствах массовой информации начиная с 70-х годов, в руководящих кругах все было известно до мелочей. Типичным для АЭГ, как и для других предприятий, является следующее: наряду с отсутствием предпринимательской дальновидности Правления концерна до конца 70-х годов это еще и тупое неже-лание видеть, что есть проблемы, что допускаются ошибки и что необходимо активно проводить изменения. АЭГ со своей заскорузлой бюрократической структурой ни в чем не уступал некоторым общественным административным учреждениям. Это мешало лишь немногим. Ошибки в данном случае использовались не для того, чтобы на них учиться. Проблемы не являлись поводом для того, чтобы делать выводы на будущее.
Это был пример развития на протяжении длительного периода времени, когда факторы влияния многослойны и многообразны. В каком- либо конкретном случае из этого примера можно непосредственно перенять немного, за исключением убеждения в том, что к проведению изменений надо относиться как к процессу, в котором люди играют большую роль и при принятии решений, и как участники процесса. Для практиков это очень важно. Тем не менее его одного недостаточно, чтобы извлечь из него уроки и сделать конкретные выводы.
Поэтому мы постарались провести научно-практическое исследование, чтобы выявить и объяснить, что является причиной провала проектов изменений и как эти провалы можно предотвратить. Изменения, связанные с серьезным вмешательством в организацию, например, проекты бизнес-реинжиниринга, изменения организационных структур, слияния, принципиально новые стратегии (электронный бизнес, стратегии снабжения и сбыта), уже сами несут в себе вирус провала.
<< | >>
Источник: Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер. Управление изменениями в организации. 2002 {original}

Еще по теме 2.1. Пример АЭГ:

  1. ПРИМЕРЫ
  2. Пример
  3. Учиться на примере других
  4. Примеры результатов
  5. 9.5. Пример построения диаграммы кооперации
  6. ПРИМЕРЫ СЕНСОРНООПРЕДЕЛЕННЫХ СЛОВ И ВЫРАЖЕНИЙ
  7. 4.3. Пример управленческого учета
  8. 4.7. Выводы из трех примеров
  9. 4.1. Пример бухгалтерского учета
  10. Пример заполнения расчета
  11. Берите пример с черепахи
  12. ПРИМЕР ПРОИЗВОДСТВА ШЕСТЕРЕН
  13. 3.2. Примеры ментальности и изменения
  14. 8.3. Пример построения диаграммы последовательности
  15. ГЛАВА 3.ПРИМЕРЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ EXCEL В БУХГАЛТЕРИИ
  16. Пример концептуальной формы решения
  17. Пример сценария телефонного разговора
  18. Глава 8. Примеры исковых заявлений
  19. ДВА ПРИМЕРА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  20. АВТОМОБИЛИ: ИССЛЕДОВАНИЕ НА КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ