<<
>>

3.2. Примеры ментальности и изменения


П.Ф. Друкер называет «искусство управлять самим собой» ключевой квалификацией 21-го столетия. Что же нужно под этим понимать?
Самоуправление мотивируется структурами и динамикой нашего сознания.
Важное понятие западноевропейской культуры — это то, что мышление определяет наши действия. Исходя из этого, все веши, которые являются плодом человеческого разума, представляют собой основу человеческого действия. На одном и том же предприятии есть сотрудники, которые работают с высокой мотивацией, и другие, ко-торые, скорее, равнодушно относятся к изменениям, которых от них требуют. Еще одна категория сотрудников старается представить себя особенно важной, и везде, где это можно, длительное время находится в состоянии стресса. Некоторые считают себя жертвами, другие пытаются устраивать саботажи. Привычки, отрицания, вытеснения, упрямство, сопротивление, внутренние увольнения или что-то похожее — это не тайные психические феномены, а реакции, которые возникают в голове каждого человека. Управление собой как раз и
2-2419 33
означает преодоление собственных структур саботажа. Самоуправление начинается с личных ценностей и ментальных программ. К изме-нениям в конечном итоге готов лишь тот, кто постоянно ставит под сомнение логику своего мышления и действия. Каждый человек только сам полностью несет ответственность за свои мысли, чувства, действия и за вытекающие из этого последствия.
Какое большое значение имеют эти процессы, было дополнительно подчеркнуто конструктивизмом — одной из центральных теорий последних десятилетий и наверняка будущего.
«Не вещи сами по себе, а наше мнение о них беспокоит людей», — говорил уже Эпиктет (философ-стоик, ок. 50—140). Вопрос, что такое действительность, и как она осуществляется, является вопросом не ученых и философов, это вопрос практики и повседневности. Ответ с конструктивистской точки зрения (правда, сильно упрощенно) от-носительно прост: то, каким люди видят окружающую их среду, рождается в их головах. На основе этого они общаются с другими людьми, исходя при этом из того, что они одинаково представляют себе дей-ствительность. Однако уже при малейших разногласиях можно заметить, что такое, к сожалению, бывает редко.
Все эти сведения играют немаловажную роль при переводе ответов из наших анкет и результатов опроса.
В соответствии с опросом многие сотрудники, как уже говори-лось, жалуются, что изменения ограничиваются исключительно техническими, производственными и организационными темами. Этот пункт стоит во главе «горячего» перечня критических замечаний. Другими словами, это означает, что ментальные изменения, которые должны сопровождать изменения «жестких факторов», в повседнев-ной производственной практике полностью игнорируются. Что пользы от новых организационных структур, разработанных самыми интеллигентными, самыми дорогими экспертами (в большинстве, внешними консультантами), которые должны поддерживать ориентированные на будущее производственные стратегии и реорганизационные концепции, если сотрудников, которых все это непосредственно касается, привлекают лишь наполовину, а то и не привлекают вовсе. Итак, изменение должно, в самую первую очередь, быть проиграно ментально в головах сотрудников, которых оно затрагивает.
Здесь начало изменения.
В Библии написано: «В начале было слово» , при этом «слово» было взято из греческого «logos», что, собственно, означает «идея» . То есть мы должны создавать для изменения идеи, картины, видения, если хотим, чтобы оно было успешным. И совершенно не понятно и, в высшей степени, глупо, что постоянно допускается одна и та же ошибка, которая была подтверждена эмпирическими исследованиями:
профессиональное ноу-хау сотрудников не используется вовсе либо с большой неохотой, а то им просто пренебрегают,
совершенно не делается попытки заинтересовать сотрудников.
А заинтересованность и убежденность всех сотрудников являются совершенно необходимыми для успешного проведения изменений в жизнь.
Мысли имеют тенденцию становиться реальностью. Другими словами, если те, кого затрагивают изменения, отклоняют их, тогда чрезвычайно трудно, а то и вовсе невозможно, провести в производственную реальность эти изменения без больших потерь энергии. Правда, сотрудники говорят «да», но большинство однозначно говорят «нет, нет и еще раз нет!» и израсходуют всю свою энергию на то, чтобы не допустить в повседневную практику даже самые хорошие и положительные намерения что-либо изменить. Есть такое понятие «внутреннее увольнение», когда сотрудник остается на рабочем месте, но работает без энтузиазма. Так вот, часто наряду с обычным увольнением происходит и внутреннее увольнение даже самых квалифицированных сотрудников и руководителей, потому что в свое время их недостаточно привлекли к обсуждение предстоящих изменений.
Конечно, во многих случаях и невозможно привлечь для участия в обсуждении изменений всех сотрудников, так как это просто нереально с точки зрения времени и материальных затрат.
В таких случаях нужно работать хотя бы с отдельными делегатами или целыми группами, а потом, когда уже будут достигнуты конкретные предварительные результаты, ознакомить с изменениями через информационные рынки, по возможности, большее число сотрудни-ков.
Ценной поддержкой в этой связи является метод «открытого пространства», с помощью которого происходит активизация и мотивация также и больших групп сотрудников.
Здесь можно провести интересное сравнение с одним из законов природы: о лазерном луче мы знаем, «что достаточно направить 7% электронов в одинаковом направлении, чтобы они захватили с собой все остальные» . В переносе на нашу проблему это означает, что нужно добиться того, чтобы на сторону изменений встало 7—10% сотрудников (по возможности, положительно настроенные люди, с мнением которых считаются), и тогда появляется оправданная надежда на ус-пешную реализацию намеченных изменений.
Фрэнсис Дж. Гуилларт и Джеймс Н. Келли также указали на то, что «трансформация происходит в голове каждого отдельного человека» . Они рекомендуют одновременную стратегию «сверху вниз» и «снизу вверх». «Ключ успешной мобилизации всех сил заключается в том, чтобы создать движение у основания, где находятся руководители среднего звена, направление этому движению дают руководители выше-стоящего звена, а руль управления дается, в свою очередь, в руки Председателю Совета директоров» .
Проблему успешного претворения в практику намеченных измене-ний обнаружили внешние консультанты и предложили свою помощь. Но и здесь был допущен просчет, опять не было учтено, что самая важная помощь в претворении в практику намеченных изменений, без сомнения, исходит от увлеченных изменениями, заинтересованных сотрудников, которые шаг за шагом могут вносить существенный вклад своими рационализаторскими предложениями и активными действиями. Только они, исключительно они одни обладают всеми подробными знаниями о взаимосвязях и переплетениях изменений, связанных с их работой.
Внешний консультант, безусловно, обладает своим независимым от производства профессиональным ноу-хау. Он будет правильно действовать, если не будет заменять потенциалы предприятия и его со-трудников и будет помнить о своей роли и своей сфере влияния. Он должен выполнить свои компетенции в следующих областях:
Методическая компетенция — донесение методов, обеспечение того, чтобы методы соблюдались
Социальная компетенция — обеспечить хорошее сотрудничество проектных команд, разрешать конфликты
Профессиональная компетенция — внесение идей и предложений, но не компетенция участия в принятии решений.
Это области, в которых внешний консультант должен зарекомендовать себя с лучшей стороны.
Рассмотрим чрезвычайно сложный процесс изменений, каким является проект бизнес-реинжиниринга с переходом от функциональной организационной структуры к бизнес-процессам. На что следует при этом обратить особое внимание?
Целенаправленное развитие в области создания предприятия, управляемого по законам бизнес-реинжиниринга, представляет собой целостный непрерывный процесс, осуществляемый поэтапно. Полученные знания и опыт должны после каждого этапа щедро претворяться в производственную практику. Краткие, но интенсивные рабо- чиє семинары сменяются одно-трехмесячными фазами внедрения в практику. Каждый проект и каждый семинар представляют собой самостоятельные законченные темы и входят в подробный каталог подготовки мероприятий и проекта для следующего общего собрания.
Если подвести итог всему вышесказанному, то особое значение имеют следующие пункты:
Образование координационной комиссии «Бизнес-реинжиниринг», состоящей из членов руководства предприятия и следующей за ней иерархической ступени, которая называет имеющиеся проблемы, устанавливает цели и задания для проектных групп, а также принимает необходимые решения
Создание проектной группы, в которой обсуждаются все возникающие вопросы и готовятся предложений по их решению
Непрерывная проработка всех вопросов, возникающих во время рабочих семинаров и в проектных группах
Весь процесс должен осуществляться очень быстро. Каждый се-минар заканчивается принятием пакета мероприятий
Привлечение к процессу развития всех лиц, принимающих решения и тех, кого они затрагивают
Главные моменты процесса развития планируются в соответствии с индивидуальными потребностями предприятия
Обеспечение переноса в практику. Для обеспечения претворения в практику (трансфера) проводятся контрольные совеща-ния между рабочими семинарами. В рамках примерно трех общих собраний, проводимых последовательно с перерывом в шесть недель, выносится оценка того, насколько намеченные мероприятия претворены в жизнь. Первоначально такие собрания про-водятся под руководством внешнего модератора, последующие самостоятельно
Внешние консультанты выполняют функцию модераторов процессов развития. Лучше всего они могут внести свои профессио-нальные знания в форме вопросов.
<< | >>
Источник: Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер. Управление изменениями в организации. 2002

Еще по теме 3.2. Примеры ментальности и изменения:

  1. ЛЮДВИГ ФОН МИЗЕС. БЮРОКРАТИЯ. ЗАПЛАНИРОВАННЫЙ ХАОС. АНТИКАПИТАЛИСТИЧЕСКАЯ МЕНТАЛЬНОСТЬ, 2000
  2. Ценность № 2: Ценность изменения секторов… вместо изменения рабочих мест
  3. ПРИМЕРЫ
  4. Пример
  5. 2.1. Пример АЭГ
  6. Учиться на примере других
  7. Примеры результатов
  8. 9.5. Пример построения диаграммы кооперации
  9. 4.7. Выводы из трех примеров
  10. ПРИМЕРЫ СЕНСОРНООПРЕДЕЛЕННЫХ СЛОВ И ВЫРАЖЕНИЙ
  11. 4.3. Пример управленческого учета
  12. 4.1. Пример бухгалтерского учета
  13. Пример заполнения расчета