<<
>>

Природа международного операционного менеджмента

Операционный менеджмент — это совокупность действий, осуществляемых организацией для преобразования разных видов входящих ресурсов (материалов, рабочей силы и т. д. ) в готовые товары и услуги.2 Под международным операционным менеджментом понимаются связанные с этими преобразованиями действия международной фирмы.

Структура процесса международного операционного менеджмента представлена на рис. 17.1. Как видно из рисунка, фоном, на котором фирма осуществляет свои операционные функции и управляет ими, служит ее стратегический контекст. Из него напрямую вытекает вопрос стандартизации или адаптации производства. Позиция фирмы по этому вопросу, в свою оче-редь, диктует соответствующие стратегии и тактики в отношении других частей процесса операционного менеджмента. Одна из них — это действия и процессы, связанные с приобретением ресурсов, необходимых фирме для выпуска ее товаров и оказания услуг. Кроме того, важным решением является выбор места размещения активностей — вопрос, где строить фабрики и другие мощности.
Международные операционные менеджеры занимаются логистикой и управлением материалами: эффективным движением материалов при поступлении в фирму, внутри фирмы и на выходе из нее. На основе этой структуры будет строиться дальнейшее обсуждение международного операционного менеджмента в этой главе.

Ооперационный менеджмент тесно связан с качеством, производительностью и информационными технологиями. От системы операционного менеджмента фирмы во многом зависит, как входящие ресурсы преобразуются в товары и услуги. Надлежащим образом разработанные и управляемые операционные системы и процедуры в значительной мере определяют качество товара и уровень про- Рис. 17.1. Структура процесса международного операционного менеджмента

Стратегический контекст

¦ Дифференциация

Лидерство е издержках

Фокусирование

*

Стандартизированное или адаптированное произбодстао Приобретение ресурсов Решения о размещении Логистика и управление материалами • Управление цепочкой • Характерне і ики страны поставок * Характеристики товара • Материальные потоки • Вертикальная • Правительственная • Варианты транспор интеграция политика тировки • Решения «производить • Организационные • Уровни запасов или покупать- вопросы » Упаковка

изводительности.

Например, компания Benetton благодаря чрезвычайно эффективному и продуктивному операционному процессу выжимает из своих распределительных центров максимум производительности. И наоборот, непродуманные операционные системы являются одной из главных причин низкого качества и невысокой производительности. Они способствуют росту неэффективности и могут различными способами приводить к увеличению затрат и снижению прибыльности. Поэтому в этой главе будут также рассмотрены вопросы производи-тельности, качества и информационного менеджмента.

Стратегический контекст международного операционного менеджмента

Центральная роль операционного менеджмента заключается в создании потенциала для увеличения ценности фирмы. Другими словами, операционный менеджмент является создающим добавленную стоимость видом деятельности, направленным на создание новой или увеличение существующей ценности входящих ресурсов так, что это напрямую влияет на результаты работы фирмы. Если в процессе производства из входящих ресурсов стоимостью $2 образуются товары или услуги на $10, значит, этот процесс создает значительную добавленную ценность. Если же для создания тех же товаров или услуг на сумму $10 требуются входящие ресурсы стоимостью не $2, а $9, добавленная ценность оказывается намного ниже. Из рис. 17.1 видно, что международный операционный менеджмент должен выстраиваться в полном соответствии со стратегией бизнеса фирмы. И действительно, бизнес-стратегия, заданная топ-менеджерами корпоративного и регио- нального уровней, влияет на все аспекты планирования и осуществления мероприятий операционного менеджмента, такие как стратегии управления цепочкой поставок, решения о расположении, планировка помещений и логистика. Если компания преследует стратегию дифференциации, функция операционного ме-неджмента должна обеспечивать создание товаров или услуг, четко отличающихся от товаров или услуг конкурентов.3 Если фирма, такая как Porsche или Rolex, желает конкурировать на базе эффективности и статуса своего товара, затраты отступают на второй план, уступая ведущую роль качеству и дизайну.

Как результат может возникнуть необходимость размещать производственные мощности там, где есть высококвалифицированная рабочая сила, даже если стоимость привлечения таковой относительно высока.4 К примеру, компания Porsche и не помышляет о переводе своего производства из Штутгарта в какое-нибудь менее дорогое с точки зрения оплаты труда рабочих место, потому что для производства ее высококачественных автомобилей крайне важно наличие квалифицированной рабочей силы.

И наоборот, если фирма преследует стратегию лидерства в издержках, функция операционного менеджмента должна обеспечивать снижение затрат на выпуск товаров и оказание услуг до абсолютного минимума, чтобы фирма могла снижать цены и при этом получать приемлемую прибыль. В этом случае центральную роль играют вопросы издержек и цены, а качество может быть менее критичным. Как результат, такая фирма может предпочесть разместить свои производственные предприятия в местах с особенно дешевой рабочей силой. Например, гонконгская фирма Roly International Holdings ежегодно продает изготовленные в Китае недорогие украшения для дома, такие как новогодние гирлянды, на сумму $200 млн. Доставка продукции осуществляется на медленных, но недорогих грузо-вых судах; продукция продается в таких магазинах, как Wal-Mart и Walgreen's.5

Следующий фактор, влияющий на принимаемые фирмой решения, касается степени стандартизации или адаптации ее производственных процессов и технологий. С одной стороны, если на каждом обслуживаемом рынке фирма применяет стандартизованные процессы и технологии производства, тогда ее операционные системы могут быть (и вероятнее всего, будут) глобально интегрированы. Такие,фирмы могут принять единый, глобальный дизайн продукта, чтобы упростить реализацию глобальной эффективности своей деятельности. С другой стороны, если на каждом рынке, где действует фирма, она применяет уникальную систему работы, подобная глобальная интеграция не только не нужна, но и, скорее всего, невозможна. Часто такие фирмы используют глобальную географическую структуру, чтобы обеспечить восприимчивость своих операционных менеджеров к местным условиям.

Например, Toyota применяет стратегию стандартизованного операционного менеджмента в том смысле, что она во всем мире выпускает одни и те же автомобили с использованием одних и тех же производственных процессов. Это обеспечивает обмен технологиями между заводами компании, а также свободное распределение комплектующих частей между сборочными предприятиями, на-ходящимися в разных странах. A Nestle', наоборот, подстраивает свой ассортимент товаров, а также их ингредиенты и упаковку под конкретные рынки. Это не ис- ключает некоторый обмен технологиями, но в целом каждое предприятие Nestle работает как самодостаточное подразделение.

Сложности международного операционного менеджмента

Международный операционный менеджмент представляет собой одну из самых сложных, но в то же время стимулирующих групп задач, с которыми сталкиваются современные менеджеры. Основные присущие операционному менеджменту сложности связаны с проблемой самого производства: где и как производить различные товары и услуги. Обычно операционным менеджерам приходится решать важные и сложные проблемы в трех областях.

Ресурсы: Менеджеры должны решать, где и как приобретать ресурсы, необходимые фирме для производства продукции. Ключевые решения здесь связаны с управлением цепочкой поставок и вертикальной интеграцией.

Расположение: Менеджеры должны решать, где строить административные здания, торговые офисы и заводы, какой должна быть их планировка и т. д.

Логистика: Менеджеры должны выбирать способы транспортировки и методы управления запасами.

Эти проблемы стоят перед всеми фирмами, как национальными, так и международными. Последним, однако, решать их намного сложнее. Производитель, работающий исключительно на внутреннем рынке, может сотрудничать лишь с местными поставщиками, подпадать всего под один свод регулирующих законов, конкурировать на относительно однородном рынке, иметь доступ к интегрированной транспортной сети и доставлять свои товары на относительно короткие расстояния.

Международный производитель, напротив, чаще всего имеет дело с поставщиками из разных стран и сталкивается с разными вариантами регулирования, а также с очень разнородными рынками, несопоставимыми транспортными возможностями и относительно большими расстояниями доставки продукции. Международным менеджерам приходится выбирать страны для размещения производственных предприятий, учитывая такие факторы, как издержки, налоговое законодательство, наличие ресурсов и маркетинговые аспекты. Кроме того, необходимо принимать во внимание потенциальные колебания курсов валют и внеэкономические факторы, такие как государственное регулирование, политический риск, предсказуемость законодательной системы страны. Далее, они должны учитывать влияние местоположения предприятий на способность фирмы реагировать на изменения потребительских вкусов и предпочтений. Наконец, нельзя не предусматривать проблемы логистического характера. Как известно, к поражению Наполеона в войне с Россией привели именно проблемы со снабжением. Размещение фабрик вдали от поставщиков может помешать своевременному доступу к ресурсам и материалам.

Производственный менеджмент

Несмотря на то, что между созданием товаров и предоставлением услуг для международных рынков существуют некоторое сходство, между тем и другим есть и

Часун-Туинъ-Цунь и Силиконовая долиеіу — атоііь nfxx-то два региона Китая її Сі L1A. І («смотрите и .її " .й;г к;-.к оба опн обеспечивают своим странам АИДСрС ГВО D части nhKoKOTe.\Hicapa(k/TOK

• www. pronhaal. com/griff tn

фундаментальные отличия. Те решения, процессы и аспекты операционного менеджмента, которые связаны с созданием материальных товаров, называются производственным менеджментом (управлением производством), а те, что связаны с оказанием нематериальных услуг, называются операционным менеджментом услуг. В этом разделе речь пойдет о производственном менеджменте; вопросы операционного менеджмента услуг будут рассмотрены далее в этой главе.

Производство — это создание товаров путем преобразования сырья, материалов и комплектующих изделий с использованием капитала, рабочей силы и технологии.

Например, производственная деятельность компании Sony включает в себя выпуск цифровых фотоаппаратов, компании BMW— выпуск автомобилей, компании Michelin — автомобильных покрышек. BMW, например, использует тысячи комплектующих, начиная с листовой стали и заготовок для блоков цилиндров и заканчивая обивкой салона и резиновыми молдингами, и изготавливает из них разные типы автомобилей.

Большинство преуспевающих производителей применяют множество сложных методов эффективного изготовления высококачественных товаров. Более подробно эти методы рассматриваются в расширенных и специализированных курсах управления производством, поэтому мы сосредоточимся на трех важных составляющих международного операционного менеджмента: на управлении международной цепочкой поставок, размещении международных предприятий и международной логистике.

Управление цепочкой поставок и вертикальная интеграция

Так как для производства большинства промышленных товаров требуются разнообразные сырьевые материалы, комплектующие изделия и другие ресурсы, первый вопрос, с которым сталкиваются международные производственные менеджеры (технологи), связан с тем, как все это приобретать.6 Совокупность процессов и шагов, осуществляемых фирмой для приобретения различных ресурсов, необходимых ей для создания товаров, называется управлением цепочкой поставок (supply chain management); также встречаются такие термины, как «сорсинг» и «снабжение». Очевидно, что управление цепочкой поставок влияет на себестоимость продукции, ее качество и внутреннюю потребность в капитале. В этой свя-' зи большинство международных фирм подходят к управлению цепочками поставок как к стратегическому вопросу, требующему надлежащего планирования и

7

реализации со стороны топ-менеджмента.

Первый этап разработки стратегии управления цепочкой поставок состоит в определении подходящей степени вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция показывает, в какой степени фирма использует свои собственные ресурсы или же приобретает их у других источников. Фирмы, практикующие относительно высокую степень вертикальной интеграции, осуществляют все этапы процесса операционного менеджмента: сами разрабатывают, сами перерабатывают ресурсы, сами упаковывают товары и сами продают их покупателям. Различные подразделения такой фирмы могут рассматриваться как поставщики других подразделений, внутренних покупателей. С другой стороны, фирмы с низким уровнем вертикальной интеграции участвуют всего в одном или нескольких этапах производственной цепочки. Они могут закупать входящие ресурсы у других организаций, осуществлять одну операцию или преобразование, а затем продавать свою продукцию другим фирмам или потребителям.8

Пример вертикально интегрированного предприятия — ВР. Одно структурное подразделение этой фирмы занимается разведкой месторождений природного газа и нефти по всему миру. Добычу обнаруженной нефти осуществляет другое подразделение. Затем нефть транспортируется с помощью принадлежащих компании трубопроводов и танкеров на ее же нефтеперегонные заводы. Там сырая нефть преобразуется в бензин, очищенную нефть и другие виды топлива на нефтяной основе. Далее это топливо на бензовозах, также являющихся собственностью ВР, развозится по автозаправочным станциям компании, где и продается частным потребителям. Таким образом, у ВР разведка месторождений и добыча нефти служат поставщиками трубопроводного бизнеса, тот является поставщиком нефтеперегонного бизнеса, а тот, в свою очередь, — поставщиком розничного бизнеса. Время от времени компания привлекает сторонних поставщиков и иногда продает свою продукцию другим фирмам, но главным для нее остается поддержание неразрывной и эффективной цепочки вертикально интегрированных операций от начала производственного процесса до конечной продажи готового продукта индивидуальным потребителям.9

Напротив, Heineken NV, третья по величине пивоваренная компания в мире, практикует относительно малую вертикальную интеграцию. Фирма закупает зерно и прочие необходимые для производства пива ингредиенты у местных фермеров и сельскохозяйственных кооперативов. У различных поставщиков тары она приобретает бутылки, этикетки и коробки, в которые упаковывается пиво. Сваренное и разлитое пиво Heineken продает дистрибьюторам, которые затем перепродают розничным торговцам, а те, в свою очередь, потребителям. Степень вертикальной интеграции фирмы есть результат ряда решений, принимаемых производственными менеджерами в рамках управления цепочкой поставок.10 При выборе способа приобретения компонентов, необходимых для изготовления товаров фирмы, у них есть два варианта: фирма может производить входящие ресурсы сама или же приобретать их у сторонних поставщиков. Этот выбор называется решением производить или покупать (make-or-buy decision). Основные варианты, которые может выбрать фирма в рамках этого решения, представлены на рис. 17.2. Обратите внимание на то, что выбор производства или закупки влечет за собой другие решения. Решение о закупке ресурса вместо его

изготовления диктует необходимость выбирать между долгосрочными и краткосрочными отношениями с поставщиками. Решение об изготовлении вместо за-купки оставляет открытым вопрос о том, как именно будет осуществляться производство: самостоятельно или в партнерстве с другими? Если выбирается партнерство, возникает следующий вопрос: какой степенью контроля над производством хочет обладать фирма?

Рис. 17.2. Основные варианты в рамках решения о производстве или закупке ресурса Л роизводствен ные менеджеры решают 1 v ;

Производить | или

і 1 Покупать В партнерстве і Краткосрочные _ _ отношения

! , * ..

Долгосрочные j

отношения с поставщиками!

Самостоятельно

с поставщиками

JL

¦ X

контролируемом ; Не контролиф ир мой руемом фирмой 1 Источник: James Brian, Frederick G. Hifmer, «Strategic Outsourcing», Sloan Management Review {Summer 1994), p. 50. Публикуется с разрешения издателя. Copyright 1994 by the I Sloan Management Review Association. 8ce права, защищены.

На решение о производстве или закупке могут повлиять размер фирмы, масштаб ее деятельности и технологический опыт, а также природа продукта. Например, крупным фирмам проще достичь эффекта масштаба на производстве входящих ресурсов, поэтому большие автопроизводители, такие как GM и Fiat, скорее будут изготавливать комплектующие для своих машин самим, тогда как производители поменьше, такие как Saab и BMW, с большей вероятностью будут закупать комплектующие у сторонних поставщиков. Компоненты, включающие в себя относительно новые технологии, как-то: системы спутниковой навигации и беспроводные сотовые телефоны, чаще приобретаются на стороне, а более стандартные, например базовые тормозные системы и радиоприемники, скорее производятся самостоятельно. В других случаях решение о производстве или закупке зависит от уже осуществленных инвестиций в технологии и производственные мощности. Например, производителям персональных компьютеров, таким как Dell и IBM, приходится решать, изготавливать или же приобретать процессоры, микросхемы памяти, жесткие диски, материнские платы, блоки питания. IBM,

обладающая огромным опытом производства мэйнфреймов, с большей вероятностью будет изготавливать комплектующие для ПК сама, a Dell, скорее всего, будет в основном полагаться на сторонних поставщиков.

При прочих равных условиях фирма выбирает, производить ей или закупать ресурс, просто исходя из того, что обойдется ей дешевле. Однако «условия» редко бывают равными, поэтому также приходится принимать во внимание стратегические аспекты. На рис. 17.3 проиллюстрирована необходимость соблюдения баланса между конкурентным преимуществом и стратегической уязвимостью при принятии решения о производстве или закупке. Если высокий потенциал конкурентного преимущества существует наряду с высокой степенью стратегической уязвимости, фирма, скорее всего, будет сохранять стратегический контроль, производя ресурс своими силами. Если же и потенциал конкурентного

Рис. 1 7.3. Учет конкурентного преимущества и стратегической уязвимости при принятии решения о производстве или закупке Стратегический

контроль (сам остоятел ьное производство) Умеренный контроль 13

а о з аэ

Низкая

Высокая Степень стратегической уязвимости

Источник: James Brian, Frederick G Hllmer, «Strategic Outsourcing», Sloan Management Review [Summer 1994), p 43. Публикуется с разрешения издатели. Copyright 1994 by the Sloan Management Review Association. Все права защищены. преимущества, и стратегическая уязвимость низки, фирме требуется меньший контроль, а потому она с большей вероятностью будет покупать ресурс в готовом виде. Наконец, когда промежуточный потенциал конкурентного преимущества и средняя степень стратегической уязвимости требуют умеренного контроля, наилучшим решением могут оказаться специальные предприятия или подрядное производство.

В дополнение к этим стратегическим аспектам, на решении о производстве или закупке могут сказаться и другие факторы. В частности, международным фирмам обычно приходится искать компромисс между издержками и контролем, риском, инвестициями и гибкостью.11

Контроль. Самостоятельное изготовление компонента выгодно тем, что в этом случае усиливается контроль фирмы над качеством, графиками поставок, изменениями в конструкции и затратами. Фирма, приобретающая компоненты у сторонних поставщиков, может оказаться в чрезмерной зависимости от этих орга-низаций. Если поставщик уйдет из бизнеса, поднимет цены или станет выпускать низкокачественную продукцию, фирма останется без источника поставок, столкнется с ростом затрат или с проблемами по части качества.

Следующий связанный с контролем аспект заключается в способности компании к осуществлению договорных отношений с поставщиками. В случае с зарубежными поставщиками сделать это может быть трудно или дорого из-за отличий законодательных систем в разных странах. Например, если в отдельной стране интеллектуальная собственность слабо защищена законом, такие фирмы, как Sony Records и BMG, могут отказать местным издателям в тиражировании своих компакт-дисков и видеокассет. Когда данный аспект имеет весомое значение для фирмы, она может предпочесть производство необходимых входящих ресурсов их приобретению. К слову, одной из сильных сторон японских кейрецу как раз является уменьшение трудностей при заключении контрактов между фирмой и поставщиками. Члены кейрецу владеют акциями друг друга, и это повышает их готовность к вступлению в долгосрочные договорные отношения и к обмену интеллектуальной собственностью между собой.12 Другая иллюстрация важности хороших отношений с поставщиками приводится в разделе «Мир в фокусе».

Риск. Закупка компонента у стороннего поставщика выгодна тем, что снижает финансовый и операционный риски фирмы. Компания ВР Amoco, к примеру, несет риск, связанный с ее буровыми платформами, трубопроводами и всеми остальными стадиями цепочки поставок. Если бы ВР Amoco просто закупала сырую нефть у других фирм, ей не пришлось бы беспокоиться насчет отказов оборудования или травм на буровых вышках, так как эти риски взял бы на себя поставщик. Также отпала бы проблема получения адекватной прибыли на инвестиции в данные активы. Не менее важен такой факт: выбирая закупку вместо производства, фирма может снизить политический риск в принимающей стране. К примеру, ВР постоянно находится под угрозой того, что избрание в США, Нигерии, Колумбии или любой другой стране политиков, настроенных против британских или вообще против иностранных компаний, может в один прекрасный день закончиться экспроприацией ее нефтеперегонных заводов. Что, собственно, и произошло в 1951 г., когда власти Ирана конфисковали имущество ВРв этой стране.

Отношения между производителями и их поставщиками могут быть жизненно важны как для тех, так и для других. Производители зависят от своих поставщиков, так как те своевременно обеспечивают их высококачественным оборудованием и материалами, в то время как поставщики зависят от своих производственных покупателей как от источников дохода. Впрочем, в разных странах природа этих отношений бывает различной. В качестве иллюстрации рассмотрим два примера из автомобилестроения, один в США, а другой — в Японии.

Когда Ford готовила новую версию свой популярной модели «Taurus», она решила воспользоваться японским подходом к управлению отношениями с поставщиками. Компания хотела, чтобы поставщики взяли на себя серьезные обязательства по обеспечению ее комплектующими по низкой цене и работали с нею ради лучших взаимных интересов. Однако менеджеры Ford, ответственные за проект «Taurus», в принципе не доверяли поставщикам, относясь к ним как к соперникам, а не как к партнерам. Это отношение проявлялось во многих аспектах взаимодействия компании с поставщиками. Результатом явились натянутые отношения, в которых каждая сторона выполняла исключительно свои договорные обязательства, и только. Toyota, в отличие от Ford, в рамках кейрецу чувствует себя прекрасно. Благодаря доверию, сформировавшемуся за счет кооперативных отношений компании с поставщиками, Toyota смогла стать самым эффективным автопроизводителем в мире и получила возможность быстро реагиро- вать на неожиданные трудности. Так, в 1997 г. сгорел завод Aisin Seiki Co., единственного поставщика тормозных клапанов, использовавшихся во многих моделях машин. Toyota, как и большинство японских производителей, работает по системе just-in-time, а потому запасов данной детали ей хватило бы всего на четыре часа работы. Другие поставщики мгновенно осознали, что остановись производство автомобилей надолго и Toyota, и они сами понесут огромные убытки. Как результат, эти поставщики предприняли героические усилия, чтобы заводы Toyota не останавливались. Один из них уговорил своего поставщика, изготовителя швейных машин, переоснастить свое производство на выпуск необходимых клапанов. Уже через несколько дней выпуск необходимой детали был налажен при участии 36 поставщиков и 150 субподрядчиков в общей сложности на 50 производственных линиях. В итоге вместо предсказанного экспертами простоя в течение нескольких недель производство Toyota заработало менее чем через пять дней.

Источники: J. H. Dyer, К. Nobeoka, «Creating and Managing a High-Performance Knowledge-Sharing Network: The Toyota Case», Strategic Management Journal (March 2000), pp. 345-368; «A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System», Organization Science (January-February 1999), pp. 52-60; «Toyota's Fast Rebound After Fire at Supplier Shows Why It Is Tough», Wall Street Journal, May 8,1997, pp. A1, A6; «Toyota Factories in Japan Grind to a Halt», Wall Street Journal, February 4, 1997, p. A14. Инвестиции в оборудование, технологии и людей. Закупка ресурсов на стороне снижает объем инвестиций фирмы. Избавляя себя от необходимости строить новый завод или осваивать новую технологию, фирма может высвободить капитал для другого, более продуктивного использования. Benetton, например, осуществляет розничную торговлю своими товарами главным образом через лицензированных посредников. Это позволяет фирме концентрироваться на том, что у нее получается лучше всего, т. е. на производстве. Другим примером такого подхода служит Honda. По мере роста объемов выпуска на американском автозаводе в штате Огайо фирме потребовалось увеличение поставок зеркал. Honda убедила местного поставщика, корпорацию Donnelly, построить новую фабрику по

их производству.13 Тем самым компания получила удобный и надежный источник поставок, не вкладывая свои деньги в создание нового производства. Конечно, приняв такое решение, Honda пожертвовала прибылью, которую могла бы по-лучать на производстве автомобильных зеркал, в пользу Donnelly.

Закупка ресурсов на стороне также снижает расходы фирмы на обучение персонала и требования к своим компетенциям. Заключив партнерское соглашение с Donnelly, Honda избавила себя от необходимости изучения опыта конструирования, производства и маркетинга автомобильных зеркал. Менеджеры ВР, напротив, должны обладать разнообразными знаниями и опытом, чтобы в полной мере пользоваться преимуществами вертикально интегрированных глобальных операций компании.

Гибкость. Закупая товар вместо самостоятельного его производства, фирма сохраняет гибкость в том смысле, что может менять поставщиков, как того требуют обстоятельства. Это особенно полезно в ситуациях с быстрым развитием технологий или когда стоимость поставляемых ресурсов может меняться в результате инфляции или колебаний курсов валют. Большинство производителей персональных компьютеров, например, предпочитают приобретать жесткие диски, устройства чтения DVD и микропроцессоры у сторонних поставщиков. Тем самым они снимают с себя риск устаревания товара, а также избавляются от затрат больших средств на исследования и разработки — это необходимо делать для того, чтобы идти в ногу со временем в отношении всех используемых в ПК технологий. Аналогично, компания Peerless Manufacturing из Далласа приобретает компоненты у многочисленных европейских субподрядчиков, выпускающих фильтры и сепараторы. В зависимости от валютных курсов и потока заказов от покупателей Peerless может организовывать поставки из тех регионов Старого Света, где это наиболее выгодно.14

Конечно, в некоторых случаях фирмам приходится искать компромиссные решения и отчасти жертвовать гибкостью. В случае с Honda и Donnelly последняя, приняв решение вложить деньги в строительство новой фабрики, опасалась попасть в зависимость от Honda. Для того чтобы убедить Donnelly построить фабрику, автопроизводителю пришлось дать гарантию, что Donnelly будет изготавливать для Honda все зеркала в течение как минимум 10 лет. Honda избавила себя от капиталовложений, но, с другой стороны, пожертвовала гибкостью, так как не сможет сменить поставщика зеркал в течение указанного времени. Этот пример также иллюстрирует важную тенденцию в отношениях между покупателями и поставщиками. Еще совсем недавно менеджеры считали полезным сотрудничество сразу с несколькими поставщиками одного и того же ресурса: в этом случае фирма не зависит ни от одного из них. У такого подхода есть недостаток, а именно сложность работы с широкой сетью поставщиков, особенно в том случае, если эта сеть носит глобальный характер. В последнее время некоторые фирмы приходят к мысли, что, заключая эксклюзивные или полуэксклюзивные долгосрочные соглашения с меньшим количеством поставщиков, они могут в большей мере пользоваться их опытом и знаниями товара. В автомобилестроении многие производители поручают так называемым головным поставщикам, таким как Johnson Controls или Magna International, разработку (совместно со своими штат- ными инженерами) целых комплектующих систем, таких как сиденья или приборные панели в сборе. Например, при разработке машин серии «LH» компания Chrysler (теперь это часть корпорации DaimlerChryslef) тесно сотрудничала с го-ловными поставщиками, что позволило ей сократить численность своего конструкторского отдела на две трети, а время разработки — на 28%. Поставщики внесли свыше 4000 предложений по изменению конструкции автомобилей и технологии их производства, благодаря чему Chrysler сэкономила еще $156 млн.15 Дальнейшего снижения затрат можно добиться, если позволить головным поставщикам самим заниматься приобретением частей и сборочных узлов у поставщиков второго уровня.

Решения о размещении

Выбирая самостоятельное изготовление входящих ресурсов, международная фирма сталкивается с другим вопросом: где расположить их производство? Перед тем как принимать это решение, фирма должна учесть характеристики страны, характеристики товара, государственную политику и организационные вопросы,

Характеристики страны. На решение о том, где располагать зарубежное предприятие, могут повлиять сразу несколько характеристик страны. Главными из них являются наличие ресурсов и их стоимость, состояние инфраструктуры и маркетинговый эффект страны происхождения.

Наличие и стоимость ресурсов — главная детерминанта того, подходит ли та или иная страна для размещения там производства. Как гласят классические теории торговли и теория Хекшера—Олина (см. главу 6), страны, обеспечивающие фактор производства в большом количестве по низкой цене, привлекают нуждающиеся в этом факторе производства фирмы. Например, ВР не остается ничего другого, кроме как размещать буровые платформы там, где есть запасы сырой нефти. Китай с его дешевой рабочей силой привлекает производителей детских игрушек, обуви, текстиля. Впрочем, как следует из раздела «Аргументы за и против», ситуация вокруг миграции заводов в страны с дешевой рабочей силой отнюдь не однозначна.

На расположение производственных мощностей также влияет состояние инфраструктуры. Большинство производств требуют хотя бы минимального уровня ее развития. Для создания завода необходимы строительные материалы и оборудование, а также поставщики этих материалов и строительные организации. Еще важнее то, что для эффективной эксплуатации завода необходимы электричество, вода, транспорт, телефон и прочие коммунальные услуги. С уверенностью можно говорить и о том, что работающим на заводе менеджерам, а также их семьям потребуются медицинские, образовательные, адекватные жилищные, развлекательные и прочие условия.

Кроме того, на выборе места производства может сказаться такой фактор, как влияние страны происхождения товара на покупателя. Определенные страны обладают имиджем, сказывающимся на маркетинге продукции. Например, Япония славится производством высококачественных товаров, а итальянская продукция считается одной из самых стильных в мире. В одном эксперименте был установ

Международные компании несут моральное обязательство по защите прав человека и прав трудящихся Перенос предприятий в страны с низкими издержками производства или выдача подряда на производство местным фирмам из этих стран стали привычной деловой практикой. К сожалению, низкие производственные издержки могут обусловливаться неадекватной заработной платой, опасными условиями труда и несоблюдением прав трудящихся. Например, во время пожара на одной фабрике по выпуску детских игрушек в Таиланде погибли 200 человек, и все потому, что на фабрике не было элементарных средств пожаротушения, таких как огнетушители и разбрызгиватели воды.

Организации, открывающие свои предприятия за рубежом, обязаны ставить надлежащее обращение с местными рабочими во главу угла. Тот факт, что заниженная оплата труда и плохие условия работы могут сходить многонациональным корпорациям (МНК) с рук, вовсе не означает, что так и должно быть. Современные международные фирмы несут социальную ответственность за повышение качества жизни своих работников и за выбор подрядных организаций по всему миру. С точки зрения бизнеса такой подход имеет смысл сразу по нескольким причинам. Во-первых, это просто-напросто выгодно с точки зрения пиара. Фирмы, допускающие плохое обращение со своими зарубежными рабочими, предстают в очень невыгодном свете, когда такая практика становится достоянием общественности. В качестве примеров компаний, чья репутация пострадала от таких «новостей», можно назвать Nike и Wal-Mart, а также известную телеведущую Кэтти Ли Гиффорд. Во-вторых, защитники прав человека утверждают, что ненадлежащее обращение с рабочими — это прямое нарушение их прав. Эти простые слова становятся куда красноречивее, когда сопровождаются реальными историями о таких неприемлемых практиках, как использование рабского труда и физическое оскорбление женщин. В-третьих, международные предприятия могут изменить мир к лучшему, если будут практиковать более человечную политику управления людскими ресурсами. Как прекрасный пример фирмы, принявшей важность достойного обращения с иностранными рабочими и их надлежащего вознаграждения близко к сердцу, можно привести Levi Strauss. Эта фирма требует, чтобы на всех ее зарубежных заводах, в том числе и на заводах субподрядчиков, соблюдались требования безопасности и охраны труда, сопоставимые с принятыми в США. В частности, американским стандартам должны соответствовать чистота питьевой воды и санитарно-гигиенические помещения. При всем своем благородстве такие цели часто недостижимы

Низкая заработная плата зачастую оказывается единственным преимуществом развивающихся стран на международном рынке. Работающим в этих странах международным компаниям следует позволить использовать существующие там возможности дешевого производства, лишь бы соблюдались местные обычаи, нормы и законы. Если потребовать от МНК платить рабочим более чем среднерыночную зарплату или обеспечивать условия труда, соответствующие уровню развитых стран, экономическое развитие развивающихся регионов может оказаться под угрозой. Когда международный гигант приходит в бедную страну и начинает платить там повышенную заработную плату, рабочие отказываются работать по существующим ставкам. Таким образом, затраты местных предприятий возрастают. Кроме того, необходимость обеспечивать зарплату и дополнительные льготы выше среднерыночных заставляет международную фирму задуматься о целесообразности самой организации производства в развивающихся странах. Такие страны должны привлекать иностранный капитал и технологии, а не отталкивать их. Власти некоторых развивающихся стран убеждены в том, что настроения, высказываемые защитниками прав трудящихся из стран побогаче, есть не что иное, как плохо замаскированный протекционизм. Они считают, что общественное мнение, побуждающее западных розничных тор- говцев принимать на реализацию товары только тех фабрик, где зарплата и условия труда соответствуют уровню стран «четверки», служит нетарифным барьером для товаров из развивающихся стран.

Власти таких стран часто возмущаются по поводу такого общественного мнения, называя это культурным империализмом жителей Запада, среди которых мало кто представляет себе, с какими суровыми экономическими альтернативами сталкиваются рабочие из развивающихся регионов. Когда руководство Levi Strauss узнало, что на одной из фабрик в Бангладеш используется детский труд, от фабрики потребовали немедленно прекратить это безобразие. На это управляющий фабрикой возразил, что большинство этих детей — единственный источник дохода для своих семей и что лишить их работы — значит оставить без средств к существованию всю семью. В некоторых странах Юго-Восточной Азии ситуация и того хуже: детей, не способных найти себе работу, родители часто продают сутенерам. Критики утверждают, что в свете этих альтернатив МНК должны и впредь создавать рабочие места в развивающихся странах, а социальным обустройством пусть занимаются местные власти.

Ваше мнение

Какую этическую ответственность перед своими рабочими несут МНК в развивающихся странах? Различается ли этическая ответственность перед рабочими дочерних предприятий МНК и перед рабочими фабрик-подрядчиков?

Согласны ли вы с тем, что попытки навязать фабрикам в развивающихся странах заработную плату и условия труда западного уровня представляют собой нетарифный барьер? Почему?

Источники: «Levi Tries to Make Sure Contract Plants in Asia Treat Workers Well», Wall Street Journal, July 28, 1994, pp. A1, A6; «Levi's Law», Far Eastern Economic Review, April 14, 1994, p. 60; Tirn Smith, «The Power of Business for Human Rights», Business & Society Review (Winter 1994), pp. 36-38.

лен интересный факт: когда потребителям сообщили, что часы «Timex» изготовлены не в Германии, а в Пакистане, предпочтение к ним снизилось всего на 6%, а когда то же самое было проделано в отношении часов неизвестной марки «Tempomax», предпочтение упало на целых 74%. При прочих равных условиях продавать потребителям из промышленно развитых стран часы, сделанные в Германии, без сомнения, проще, чем сделанные в Пакистане, особенно если за товаром не стоит известная торговая марка. Данное влияние страны происхождения необходимо учитывать при выборе места для производства. Если фирма заинтересована в продвижении своего товара как высококачественного изделия, она может разместить производство в Японии или Германии, а не в Пакистане или Индонезии. С другой стороны, фирма, конкурирующая на базе низких издержек или цен, может сделать прямо противоположный выбор.

Характеристики продукта. На решении о расположении мощностей также могут сказаться характеристики выпускаемого товара. Наиболее важными среди них являются отношение цены к массе товара и технология его производства.16

Отношение стоимости к его массе влияет на роль транспортных затрат в конечной цене товара. Товары с низким соотношением цена/масса, такие как железная руда, цемент, уголь, объемные химикаты, нерафинированный сахар и прочая сельскохозяйственная продукция, обычно выпускаются сразу во многих местах, чтобы снизить расходы на их транспортировку. И наоборот, товары, у ко- торых соотношение цена/масса высоко, например микропроцессоры и бриллианты, могут выпускаться в одном или в считанных местах без потери конкурентоспособности.

Далее, на расположении предприятия может также сказаться технология производства товара. Фирма должна сопоставить ожидаемый объем продаж товара и эффективный размер предприятия в данной отрасли. Если объем продаж превышает эту величину, фирма, скорее всего, будет эксплуатировать много заводов в разных местах. В противном случае фирма, вероятно, ограничится одним-един- ственным заводом. Например, минимальная эффективная мощность нефтеперегонного завода составляет около 200 000 баррелей в день. Поэтому компания ВР, способная выпускать до пяти миллионов баррелей в день, эксплуатирует 17 нефтеперегонных заводов, расположенных в таких странах, как Великобритания, Испания и Колумбия.

Кроме того, на решении о размещении предприятия может сказаться относи-тельная важность обратной связи с покупателями. Товары, в отношении которых фирмам требуется быстрая обратная связь с покупателями, часто производятся вблизи мест конечной продажи. Так, в американской легкой промышленности действует правило: при прочих равных условиях, чем моднее товар, тем вероятнее, что он будет выпускаться вблизи или на территории США, чтобы производитель мог быстро реагировать на рыночные тенденции. В начале каждого сезона менеджеры по закупкам женской спортивной одежды из модных универмагов Macys, Nordstroms и Saks Fifth Avenue внимательно следят, какие предметы пользуются наибольшим спросом. Запасы этих товаров тут же пополняются, а запасы одежды, на которую следящие за модой покупатели не обращают внимания, безжалостно истребляются. Поскольку «сезон» таких товаров может длиться всего два-три месяца, а заранее судить, что будут покупать охочие до моды потребители, невозможно, расположенным в США производителям проще реагировать на запросы покупателей спортивной одежды, чем фирмам из Тайваня или Индонезии. И наоборот, обычные, не считающиеся модными предметы одежды чаще выпускаются за пределами США, где их производство обходится дешевле. К примеру, магазины JCPenney могут достаточно точно предсказывать, сколько спортивных носков и белых хлопчатобумажных трусов будет продано следующим летом. Если по какой-то причине прогноз продаж окажется завышенным, остаток товара можно будет продать осенью. В связи с этим специалисты JCPenney по закупкам мужской одежды часто заключают с азиатскими трикотажными фабриками долгосрочные контракты. В данном случае цена оказывается важнее скорости или гибкости доставки.

Государственная политика. Определенную роль в принятии решения о расположении играет и государственная политика. Особенно важны стабильность политического процесса, национальная торговая политика, стимулы для экономического развития и существование зон свободной торговли.

Влияние стабильности политического процесса в стране на желание открывать в ней фабрику очевидно. Фирмы хотят знать «правила игры», чтобы принимать информированные решения об объемах инвестиций и производства, а также кадровые решения. Когда правительство вносит изменения в налоговую, денеж- ную и регулятивную политику по собственной, как кажется со стороны, прихоти, не консультируясь с деловым сообществом, возникает риск неопределенности работы в этой стране. Особенно часто международные фирмы сталкиваются с изменениями в налогообложении, курсах обмена валют, инфляции и трудовом законодательстве.

На решение о расположении может также влиять национальная торговая политика. Ради обслуживания покупателей фирма может быть вынуждена разместить свое предприятие в стране с высокими тарифами и другими торговыми барьерами. Например, Toyota, Nissan и Mazda построили свои заводы в США, чтобы избежать ограничения, наложенного японским правительством на экспорт автомобилей из Японии в США. Аналогично, Compaq Computer (теперь это часть корпорации Hewlett-Packard) расположила свой завод по производству персональных компьютеров в Сан-Паулу, чтобы избежать бразильских ограничений на импорт.17

На решении о расположении могут сказаться и стимулы для экономического развития. Страны, желающие создать новые рабочие места и пополнить налоговые поступления, часто стараются привлечь новые производства, предлагая международными фирмам недорогую землю, качественные автодороги, программы обучения, сниженные тарифы на воду и электроэнергию. Например, правительство Франции продало The Walt Disney Company территорию близ Парижа под строительство Диснейленда по сильно заниженной цене. Сходным образом власти города Джексон в штате Миссисипи опередили десятки других городов Северной Америки, боровшихся за размещение у них завода Nissan стоимостью $800 млн, предложив японской фирме стимулов на общую сумму $295 млн.18

Международная фирма может при выборе места учитывать и существование внешнеторговых зон. Как уже говорилось в главе 9, внешнеторговые зоны — это специально выделенная и контролируемая географическая территория, на которой импортные или экспортные товары пользуются льготным налогообложением. Внешнеторговые зоны могут создаваться близ крупных портов и/или крупных производственных центров. Международным фирмам разрешается беспошлинно импортировать товары в эти зоны для специальных целей. Иногда существуют явные ограничения, например, по типам и стоимости товаров или по видам выполняемых работ.

Фирма может выбрать определенное местоположение потому, что наличие внешнеторговых зон обеспечивает ей повышенную гибкость в отношении импор19 т^

та или экспорта и открывает возможности для снижения затрат. К примеру, в порту г. Хьюстон действует большая внешнеторговая зона, используемая в основном неамериканскими автомобильными компаниями в целях хранения ма-шин. Toyota и Nissan могут морем доставлять в Хьюстон свои автомобили, предназначенные для продажи в южной части Северной Америки, где они хранятся без уплаты таможенных тарифов на импорт. Пошлина взимается лишь тогда, когда конкретные автомобили выводятся за пределы зоны к дилерам. Часть машин, однако, отправляется дальше, в Мексику и страны Карибского бассейна. В этом случае автопроизводители платят только пошлины, взимаемые в этих государ-ствах, не тратя средства на оплату пошлин США.

Творческий подход к использованию внешнеторговых зон позволяет компаниям снизить расходы. Фирма может импортировать комплектующие изделия, добавлять к ним другие, местные компоненты и собирать из них готовую продукцию. Пошлина, которой облагаются импортные компоненты, включенные в состав собранных во внешнеторговых зонах товаров, может быть ниже пошлины, которой те же компоненты облагаются по отдельности. По этой причине большинство выпускаемых в США автомобилей собираются в зонах свободной торговли. Кроме того, некоторые пошлины рассчитываются исходя из общего веса изделия, включая упаковку. Поэтому фирма может сэкономить, если будет ввозить товары во внешнеторговые зоны в легкой и недорогой таре, а затем, после уплаты пошлин, упаковывать их в более тяжелые и надежные материалы, приобретенные на внутреннем рынке.

Организационные вопросы. На решении о расположении могут сказаться также стратегия бизнеса международной фирмы и ее организационная структура. Кроме того, немаловажную роль играет политика управления запасами.

Стратегия бизнеса может влиять на выбор места по-разному. Фирма, избравшая стратегию лидерства в издержках, должна подыскивать себе недорогие места, тогда как фирма, ориентированная на качество продукции, должна размещать свое производство в регионах с адекватно квалифицированной рабочей силой и управленческими кадрами. Фирма может решить сконцентрировать производство географически, если это отвечает ее организационным целям. У Benetton, например, все производство сосредоточено в Италии, что позволяет фирме строже контролировать дизайн и качество. Другие фирмы считают, что для удовлетворения их стратегических целей лучше распределить производство по разным странам. Таким подходом руководствуется большинство производителей электроники. К примеру, у Intel имеются производственные заводы в Ирландии, Пуэрто-Рико, Израиле, Малайзии и на Филиппинских островах. Это позволяет фирме пользоваться имеющимися в этих странах относительно дешевыми ресурсами. Кроме того, из этих мест относительно легко и недорого отправлять процессоры на мировые рынки. Наличие нескольких производственных центров также может защитить фирму от колебаний курсов валют. FMC, например, часто перенаправляет заказы на свое упаковочное оборудование с заводов в Чикаго на заводы в Италии, и наоборот, в зависимости от соотношения доллара и евро.

На расположение фабрик влияет и организационная структура фирмы. Например, как было сказано в главе 14, использование глобальной географической структуры предполагает децентрализацию власти среди региональных менеджеров. Эти менеджеры, стремясь сохранять контроль над своими территориями, вероятнее всего, будут размещать производство реализуемых в этих регионах товаров здесь же, внутри самих регионов. Например, в свое время компания Ford состояла из трех территориальных групп: североамериканской, европейской и азиатско-тихоокеанской. Из этих регионов автомобили практически не экспортировались, так как предприятия в каждом регионе были сосредоточены на выпуске автомобилей в соответствии с потребностями в своем регионе. Впоследствии компания отказалась от этой организационной структуры, посчитав, что она препятствует истинной глобализации ее автомобильного производства. С другой стороны, фирма, имеющая глобальную продуктовую структуру, будет размещать производства где угодно по всему миру, лишь бы достичь своих целей по себестоимости и качеству.

Решение о расположении завода влияет также на политику управления запасами. Управление запасами — сложная задача, стоящая перед всеми операционными менеджерами. Им приходится уравновешивать затраты на поддержание запасов материалов и/или готовой продукции и потери в связи с их истощением. К затратам на поддержание запасов относятся расходы на хранение (на функционирование склада, например), «усушка-утруска» (некоторые запасы во время хранения повреждаются, портятся или крадутся) и затраты упущенных возможностей (средства, «замороженные» в запасах, невозможно вложить в другие коммерческие проекты).

Уровень запасов, который должна поддерживать фирма, зависит от расположения фабрики по той причине, что доставка необходимых материалов на разные расстояния занимает разное время. Например, если Wal-Mart закупает телевизоры частной марки для продажи в США на тайваньском заводе, то объем запасов этого товара будет больше, чем если бы те же телевизоры приобретались в Мексике. Компания Compaq Computer решила разместить свои основные сборочные заводы в Хьюстоне, Шотландии, Сингапуре и Бразилии с тем, чтобы повысить уровень сервиса соответственно для североамериканских, европейских, азиатских и южноамериканских покупателей и в то же время сократить общий уровень запасов.

Расположение завода приобретает особенное значение, когда в фирме применяется система управления запасами just-in-time (JIT, «точно вовремя»). При таком подходе поставщики фирмы доставляют свою продукцию непосредственно в производственный центр, как правило, часто и малыми партиями, в количестве, точно соответствующем объему производственных потребностей. Система JIT требует тщательной координации отношений между фирмой и ее внутренними и внешними поставщиками. Во многих случаях поставщики, дабы удовлетворить требованиям покупателей по срокам и объемам поставок, размещают свое производство вблизи их фабрик. К примеру, многие производители автомобильных деталей, такие как TRW Steering Systems, Eagle-Picher и Orbseal, располагаются в Уэльсе и к западу от центральной части Англии, чтобы лучше обслуживать таких крупных заказчиков, как Jaguar и Range Rover.20 Скопления производителей комплектующих изделий наблюдаются также на Среднем Западе США, в Онтарио, Бразилии, Таиланде и других регионах, где находятся основные заводы по сборке автомобилей. Углубленное изучение бизнеса ^^^^^НІІМІ^^ИІ Отношения между США и Китаем сегодня диктуются соображениями торговли, как никогда раньше. Посмотрите и послушайте, как Китай привлекает к себе дешевое производство и аутсорсинг многих товаров. • •• ^^^^^^^^ www.prenhaH.com/grlfftn

Международная логистика и управление материалами

Вне зависимости от расположения производственных предприятий международной фирмы перед ее операционными менеджерами стоят вопросы международной логистики. Международной логистикой называется управление потоками материалов, деталей, оборудования и прочих ресурсов от поставщиков к фирме, потоком материалов, деталей, оборудования и прочих ресурсов внутри структурных подразделений самой фирмы и между ними, а также потоком готовой продукции, услуг и товаров от фирмы к покупателям.

Первые два вида деятельности обычно называют управлением материалами, а третий — физическим распределением или просто дистрибуцией.21 Как вы помните, вопросы распределения обсуждались в главе 16, так как управление этим аспектом логистики обычно осуществляется в рамках функции маркетинга. По-этому ниже речь пойдет о другом аспекте логистики, об управлении материалами. Роль логистики особенно важна в фирмах, где сформировались интегрированные, но географически рассредоточенные сети производственных и распределительных центров, когда компоненты могут изготавливаться в одной стране, собираться в готовые изделия в другой, а продаваться в третьей.22 В разделе «Бизнес за границей» рассказывается о том, как некоторые фирмы зарабатывают деньги на растущем спросе на услуги международной логистики.

Управление материалами внутри одной страны и на международном уровне различается тремя основными факторами. Первый из них — это сами расстояния поставок. Даже в самых больших странах эти расстояния редко превышают пару тысяч миль, а во многих случаях дистанции оказываются намного короче. Напри-мер, наземный путь от Нью-Йорка до Лос-Анджелеса занимает 2800 миль, а расстояние от Нью-Йорка до Варшавы, Токио и Сиднея составляет 4800 миль, 6700 миль и 9900 миль соответственно.23 Поэтому собрать комплектующие узлы в Канзас-Сити, Чикаго и Сент-Луисе и отправить их в Цинциннати для окончательной сборки гораздо проще, чем собирать узлы в Сан-Диего, Монреале и Каире и переправлять их на окончательную сборку в Сингапур.

Второе базовое отличие внутреннего управления материалами от международного заключается в числе используемых способов транспортировки. Поставки в пределах одной страны часто осуществляются одним видом транспорта, например автомобильным или железнодорожным. Однако поставки за рубеж, в особенности на дальние расстояния, почти всегда требуют использования одно24 -гг

временно нескольких видов транспортировки. К примеру, доставка товара из Канзас-Сити в Берлин может осуществляться на грузовом автотранспорте, потом по железной дороге, потом на корабле, а затем снова по железной дороге и на автомобиле.

В-третьих, правовая среда международного управления материалами намного сложнее. Большинство стран регулируют многие аспекты своих внутренних транспортных систем: тарифы, требования по безопасности, упаковке и т. д. Когда товар доставляется через территории нескольких стран, необходимо соблюдать все действующие на его пути транспортные нормы. Конечно, различные экономико-торговые соглашения, такие как Североамериканское соглашение о свободной торговле, направлены на упрощение международных транспортных требований и

границей

Бизнес

Растущий рынок логистических услуг

По мере глобализации фирм логистика становится все важнее и все сложнее. Это, в свою очередь, открывает новые возможности для специалистов в этой области. Например, для большинства людей Caterpillar— это лидер в производстве оборудования для земляных работ. Однако, как уже говорилось во вводном кейсе к главе 6, своей прочной позиции компания добилась благодаря качеству обслуживания покупателей. Если в важном строительном оборудовании ломается какая-нибудь деталь, стройка может остановиться. Дабы сократить время простоя и принести покупателям еще большее удовлетворение, Caterpillar разработала одну из лучших в мире систем распределения запасных частей. В обычных условиях любая из 550 000 деталей для оборудования этой марки может быть доставлена покупателю в течение нескольких часов. (Для сравнения: типичный автопроизводитель работает всего-то с 70 000 деталей.) Сформировав у себя такую систему, Caterpillar с готовностью взялась помогать в этом другим фирмам. По оценкам, на оказании логистических услуг сторонним компаниям Caterpillar ежегодно зарабатывает от $200 млн до $300 млн дополнительного дохода.

Другой развивающийся логистический рынок— это «единые» (one-stop) поставки, когда заказчик поручает одной транспортной компании заниматься всеми его поставками от двери до двери. Например, такие услуги оказывает компания Roadway Express. Она забирает товар на фабриках своих клиентов, доставляет его в зарубежный порт назначения, осуществляет таможенную очистку и организует транспортировку к иностранному покупателю. При таком подходе клиент экономит деньги и нервы, а покупатель знает, к кому обращаться в случае каких-либо транспортных проблем: к Roadway. Конечно, чтобы мгновенно отслеживать местонахождение грузов, Roadway, как и многим ее конкурентам, пришлось инвестировать значительные средства в новейшие информационные технологии. Поручая транспортные функции специалистам вроде Roadway, клиенты могут сосредоточиться на том, что у них получается лучше всего.

Источники: Caterpillar 2000 Annual Report; «A Moving Story of Spare Parts», Financial Times, August 29,1997, p. 7; «More Firms Rely on "One-Stop" Shopping», Wall Street Journal, April 29, 1997, pp. B1, B4; «Sharpening the Claws», Forbes, July 26, 1999, pp. 102-105.

процедур, и все же переправка товаров за рубеж по-прежнему остается сложным и во многих случаях полным бюрократизма делом.

В международном мастшабе простые на первый взгляд вопросы логистики и управления материалами становятся намного сложнее. Вопросы упаковки, с виду совершенно незначительные, на самом деле являются одной из основных проблем международной логистики. Упаковка защищает товар во время транспортировки, упрощает обращение с ним, способствует доставке и/или продаже готовой продукции в пунктах назначения. При международной доставке решения в отношении упаковки усложняются, потому что необходимо учитывать разные способы транспортировки, а также разные условия, в которых товар может оказаться по пути к конечному получателю.25 Рассмотрим ситуацию с фирмой, которой необходимо переправить большое количество хрупкого электронного оборудования с завода в Калифорнии, где это

оборудование выпускается, в Саудовскую Аравию, где оно будет использоваться. За время пути товар будет перевозиться на грузовиках, по железной дороге и на кораблях. Каждый из этих участков пути характеризуется своими условиями влажности воздуха, температурой и пылью. Кроме того, при каждой погрузке и разгрузке с оборудованием будут обращаться по-разному: где деликатно, а где грубо. Соответственно его упаковка должна выдерживать все, что может встретиться на пути.

Значение имеет и масса упаковки; особенно это касается готовой продукции, отправляемой покупателям. Как уже отмечалось ранее в этой главе, в некоторых случаях от массы товара зависит размер таможенной пошлины, поэтому после доставки товары часто упаковываются в другую тару. Иногда доходит до того, что покупатели указывают точный вес партии товара (включая тару), который они готовы принять, и могут потребовать, чтобы упаковка соответствовала заранее определенным спецификациям.

Логистические аспекты могут играть решающую роль в решении о расположении предприятия. Размещение фабрики в своей стране может обеспечить более низкие производственные издержки, чем размещение за рубежом. Однако фирма должна также учитывать затраты на управление материалами: расходы на складирование, упаковку, транспортировку и дистрибуцию товаров, а также свои расходы на поддержание запасов и расходы иностранных покупателей. Как правило, в случае экспорта такие расходы оказываются выше, чем в случае местного производства. Помимо финансовой составляющей есть еще и логистические соображения. Поскольку в случае с экспортом фирма имеет дело с более длинными цепочками поставок и сталкивается с повышенными трудностями в общении с зарубежными покупателями, она обязана следить за обеспечением конкуренто-способного уровня сервиса.

Само собой разумеется, непрекращающаяся глобализация мировой экономики только усиливает важность международной логистики. Глобализация была бы менее масштабной и происходила бы медленнее, если бы не бурные изменения в сфере информационных технологий (ИТ). Все знают о таких вещах, как персональные компьютеры, факсы, электронная почта, мобильные телефоны, Интернет и прочие, однако другие, менее заметные непосвященному человеку ИТ-разработки — спутниковая связь, электронный обмен данными, штриховое кодирование — играют одинаково весомую роль. Интегрируя такие технологические достижения в своей логистической деятельности, фирмы могут повысить производительность и удовлетворенность покупателей. Компании, агрессивно и новаторски пользующиеся новыми информационными технологиями, такие как Benetton, повышают эф-фективность своей деятельности вообще и логистических операций в частности. Экономия затрат может достигать огромных размеров. Концерн Volkswagen, например, полагает, что внедрение электронного обмена данных во всех внутренних и внешних транзакциях позволит ему снизить общие расходы на 1%.

ИТ также дали толчок новому концептуальному представлению о логистическом процессе и переосмыслению отношений между поставщиками и покупателями. С помощью ИТ фирмы могут анализировать возможные пути повышения эффективности и продуктивности всей цепочки поставок, а не отдельных ее эле- ментов. Например, ИТ-система в Kay-Bee Toy Stores отслеживает объемы продаж в 1300 розничных магазинах компании и объемы запасов в ее распределительных центрах. Когда запасы популярных товаров, таких как «Sony PlayStation 2», под-ходят к концу, система автоматически отправляет в распределительный центр заказ на поставку в магазин новой партии; когда же иссякают запасы распределительного центра, заказы отправляются производителям. Благодаря творческому использованию ИТ, Кау-Вее и другие компании повышают не только свою производительность, но и удовлетворенность покупателей. У ИТ есть и другие преимущества. Инвестиции в ИТ могут выступать в качестве альтернатив инвестициям в увеличение запасов и складских площадей. Это снижает капитальные затраты и увеличивает отдачу активов. Кроме того, ИТ помогают фирмам следить за процессом достижения их стратегических целей.

<< | >>
Источник: Р. Гриффин M. Пастей. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС. 2006

Еще по теме Природа международного операционного менеджмента:

  1. 3. ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПРИРОДЫ НОРМ МЕЖДУНАРОДНОГО ЧАСТНОГО ПРАВА
  2. 6.1. Операционная деятельность
  3. На операционном столе
  4. 10.2 Стратегическое и операционное бюджетное планирование
  5. Управление дизайном на операционном уровне
  6. I. История, функции, операционные системы
  7. 42. ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ БИРЖЕВОЙ ТОРГОВЛИ
  8. А. Бич торговли ценными бумагами — операционные издержки
  9. 2. Операционная процедура и инструменты денежно-кредитной политики
  10. §2. Международный коммерческий арбитраж в международных договорах и других международных документах
  11. Глава 1.МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОРГОВЛЯ И МЕЖДУНАРОДНЫЕ МОРСКИЕ ПЕРЕВОЗКИ ГРУЗОВ
  12. 89. МЕЖДУНАРОДНОЕ ПРАВО. СООТНОШЕНИЕ ПРАВОВОЙ СИСТЕМЫ РФ И МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА
  13. Глава 24. Международные валютно-финансовые, банковские организации и институты в системе международных экономических отношений