<<
>>

Развитие навыков в международном бизнесе

Представьте, что вы — топ-менеджер по человеческим ресурсам в крупной международной фирме. Глава японской дочерней компании вашей фирмы неожиданно подал в отставку и ушел работать в другую организацию.

Вы должны как можно скорее найти ему замену. У вас есть следующий список потенциальных кандидатов. 4- Джек Хендерсон: первый вице-президент, работает вместе с вами в штаб- квартире фирмы в Чикаго. Джек давно работает в фирме, сделал блестя- щую карьеру, всем нравится и через три года планирует выйти на пенсию. За пределами США никогда не работал, но настойчиво и открыто предлагает свою кандидатуру на освободившееся место в Японии. Поскольку вы и ваша супруга встречаетесь с четой Хендерсонов в неформальной обстановке, вы знаете, что его жена не хочет уезжать из Чикаго.

4- Такео Такахаши: второй по рангу менеджер японской компании, правда, прослуживший в этой должности пока всего три месяца. Родился и вырос в Японии. Закончив колледж в США, вернулся на родину и устроился работать в вашу фирму.

Такео считается восходящей звездой компании, хотя еще относительно молод и неопытен. Ваш исполнительный директор предпочитает назначить на место директора японского предприятия человека, проработавшего в компании не менее 15 лет, а у Такео опыт работы равен всего восьми годам. Его готовили к тому, чтобы впоследствии возглавить японское отделение, но для этого уволившийся директор должен был проработать на своем посту еще семь лет, пока не достигнет пенсионного возраста.

•?• Джейн Ямагучи: менеджер гавайского происхождения, в настоящее время возглавляющая крупное подразделение вашей фирмы в США. Окончила Гавайский университет сразу с двумя дипломами: по экономике и по изучению азиатских стран. В течение последних нескольких лет Джейн занимается исследованием японского рынка и стала настоящим экспертом по этой стране.

Командировки ее не тяготят; Джейн охотно проводит в Азии столько времени, сколько возможно. Вы знаете, что ее бы очень заинтересовала образовавшаяся вакансия, но вот муж и двое детей школьного возраста могут не разделять ее энтузиазм в отношении жизни в Японии. Кроме того, вы предполагаете, что, если в скором времени Джейн не получит нового задания, она может начать искать себе другое рабочее место.

4- Жак Мойн: ваш самый опытный международный менеджер. Выходец из Франции, Жак занимал высокие руководящие должности в отделениях вашей фирмы в Германии, Испании, Канаде, Аргентине и Мексике, где работает в настоящее время и, судя по всему, очень доволен. Мексиканское предприятие работает стабильно и очень эффективно, поэтому руководить им мог бы кто-нибудь менее опытный, чем Жак.

Ваша задача: сначала самостоятельно тщательно взвесьте все преимущества и недостатки каждого из четырех кандидатов и выберите лучшего из них.

Затем объединитесь с другим студентами в группы по 4-5 человек в каждой. Поделитесь друг с другом своими решениями, приведите обоснования в пользу своего выбора. 1. Заключительный кейс

«Вы, американцы, слишком много работаете»

Андреас Дрошке и Энджи Кларк занимают схожие должности и получают примерно одинаковую зарплату: первый работает в универмаге в Берлине, а вторая — в универмаге в пригороде Вашингтона. Однако объем их рабочего времени не идет ни в какое сравнение.

Должность А. Дрошке предполагает 37-часовую рабочую неделю и ежегодный шестинедельный отпуск. Его магазин закрывается на выходные в 14 часов в субботу и один день в неделю работает дольше обычного — это новая для Германии услуга, которую А. Дрошке решил опробовать. «Не могу понять, как в Америке люди могут ходить по магазинам поздно вечером, — говорит этот 29-летний менеджер, управляющий автомобильным, мотоциклетным и велосипедным подразделением Karstadt, крупнейшей в Германии сети универмагов. — Если рассуждать логически, с какой стати человеку покупать велосипед в 20:30?»

Э.

Кларк работает не менее 44 часов в неделю, в том числе остается на работе по вечерам и частенько трудится по субботам и воскресеньям. Она часто приносит домой различные документы, в выходные изучает магазины конкурентов и никогда не уходит в отпуск более чем на неделю. «Если я отсутствую дольше, у меня возникает ощущение, что я теряю контроль над ситуацией», — говорит старший менеджер по мерчандайзингу торговой компании/СРеотег/ в г. Спрингфилд, штат Вирджиния.

Пятидесятилетняя миссис Кларк родилась в Германии, однако в этой стране чувствует себя чужестранкой. «Немцы ставят отдых превыше работы, — говорит она. — В Америке все наоборот».

Американцы часто восторгаются немецким трудолюбием, однако сравнение фактических рабочих нагрузок не оставляет от этих национальных стереотипов камня на камне. В производственной сфере, например, средняя американская рабочая неделя составляет 37,7 часа и растет; в ФРГ она равняется 30 часам и в течение последних десятилетий стабильно сокращается. Всем немецким рабочим по закону гарантирован как минимум пятинедельный ежегодный отпуск.

Одного дня, проведенного в немецком и американском универмагах, будет достаточно, чтобы понять, насколько сильно отличается трудовая этика двух стран, во всяком случае, по отношению персонала к рабочему времени. Немцы ожесточенно сопротивляются любым посягательствам на их свободное время, в то время как многие сотрудники JCPenney имеют по две работы и трудятся по 60 часов в неделю.

Однако долгие и нестабильные часы работы не проходят даром. В немецком универмаге текучесть кадров незначительна, а в JCPenney она составляет 40% в год. В Германии период обучения длится два-три года; за это время сотрудник изучает свою работу до мельчайших деталей. Работники JCPenney проходят тренинг продолжительностью два-три дня. Можно сказать, что большинством американских работников движет экономическая необходимость, а не преданность работе как таковой.

«На первом месте — нужда, на втором — алчность», — говорит Сильвия Джонсон, работающая на полную ставку продавцом BjCPenney и еще по 15-20 часов в неделю машинисткой в компьютерной фирме.

Благодаря этому она смогла оплатить обучение одного своего ребенка в медицинском вузе, а другого — в колледже. Сейчас миссис Джонсон 51 год и, по ее словам, необходимости в столь напря-женной работе уже нет, но она все равно работает.

«У нас с мужем большой дом и три машины, — говорит она. — Но, думаю, за усердную работу всегда хочется получить еще большее вознаграждение.»

А. Дрошке, немецкий менеджер, придерживается совершенно иной точки зрения: в рабочее время надо работать, не покладая рук, а когда оно заканчивается, заниматься своими делами. Страстный садовод, женатый и имеющий маленького ребенка, он приходит на работу на 20 минут раньше своих подчиненных, но в остальном не заинтересован работать дольше положенных по трудовому договору 37 часов, даже если это принесет ему дополнительный доход. «Свободное время не купишь», — говорит он.

Желанием работать как можно меньше в Германии одержимы почти все, и в первую очередь профсоюзы, а они здесь очень сильны. Когда в 1989 г. германские магазины стали по четвергам работать дольше обычного, работники розничной сферы устроили забастовку. А. Дрошке трудно найти людей, согласных работать по четвергам лишние два часа, и это притом, что в целом вечерняя смена работает на час меньше. «Моя жена против того, чтобы я приходил домой поздно», — так один из сотрудников отреагировал на предложение поработать в ближайший четверг до 20:30.

Американскую привычку иметь по две работы А. Дрошке, как и другие немцы, понять не может. «Я и так прихожу домой в семь вечера. Когда мне работать?» — пожимает он плечами. Что касается нерабочих дней, то в Германии запрещено — да- да, запрещено законом — трудиться на других работах во время выходных дней и праздников — время, «отведенное строго для восстановления», — поясняет А. Дрош- ке. И добавляет: «Если бы у нас были такие же условия, как в Америке, тогда, конечно, стоило бы дважды подумать, прежде чем продолжать работать в таком духе».

BjCPenney рабочий день менеджера по мерчандайзингу начинается в 8:00, когда миссис Кларк поднимается на служебном лифте в свой офис без окон, расположенный в углу склада.

Сам магазин открывается только в 10:00, но Э. Кларк нужно дополнительное время для того, чтобы проверить, правильно ли товар расположен на полках и кто в какую смену работает. Большинство сотрудников приходят на работу в 9:00, загружают кассы и пополняют содержимое прилавков. В этом американский/CPewnez/ резко отличается от немецкого Karstadt, где люди приходят на работу за считанные минуты до открытия магазина.

Вопросы к кейсу

Чем управление человеческими ресурсами в США отличается от управления человеческими ресурсами в ФРГ?

Какие преимущества и недостатки вы находите в каждой системе? Если бы вы были топ-менеджером международной сети универмагов, имеющей магазины и в ФРГ, и в США, и отвечали за управление человеческими ресурсами, на какие основные аспекты корпоративной политики управления персоналом вы обратили бы внимание?

Если сравнивать данные аспекты в розничной торговле с другими отраслями, где они стоят острее?

В какой системе предпочли бы работать вы?

Источник: Daniel Benjamin, Tony Horwitz, «German View: "You Americans Work Too Hard — and for What?"», Wall Street Journal, July 14,1994, pp. B5-B6. Публикуется с разрешения «Wall Street Journal», © Dow Jones & Company, Inc. Все права защищены. КЕЙС

Динамическая связь с культурой ЮАР: управление в разгар радикальных изменений

Что было: свержение апартеида и его последствия

На протяжении большей части XX в. правительство Южно-Африканской Республики контролировалось белыми, составлявшими меньшую часть населения страны. Лидеры этого правительства создали и укрепляли систему апартеида, направленную на разделение людей с разным цветом кожи. В течение этого времени небелым людям (т. е. трем другим группам — черным, азиатам и людям смешанной национальности) дозволялось жить в определенных местах, выполнять определенную работу, посещать определенные учебные заведения, владеть определенной собственностью и т. д.

Однако в 1980-е гг. и в начале 1990-х гг. международные санкции и другие международные силы вызвали в ЮАР резкие изменения.

В 1994 г. в стране состоялись исторические выборы, тогда же была принята новая конституция, уравнявшая в правах всех жителей. Буквально за одну ночь перед людьми открылись возможности, которых они до той поры были лишены. Некоторые белые, опасаясь изъятия собственности, покинули страну, однако большинство осталось. В конце 1990-х гг. были приняты новые законы, обеспечивавшие дополнительные преимущества представителям ранее угнетенных групп населения. К примеру, при приеме на работу новых сотрудников любая фирма должна соблюдать пропорции, существующие на внешнем рынке рабочей силы.

Сегодня жители ЮАР спокойно обсуждают прошлое и настоящее в расовом контексте. К примеру, и черные, и белые используют выражения «предыдущее правительство» и «новое правительство», подразумевая под этим соответственно белое правление эпохи апартеида и пришедшее ему на смену правление многонациональное. Кроме того, большинство южноафриканцев открыто говорят о потенциальных преимуществах многообразия и о сложностях, связанных с управлением этим самым многообразием в деловой среде. Конечно, при этом в стране остаются нерешенные проблемы. Некоторые пожилые черные, например, затаили обиду на то, как с ними обращались в былые времена. А некоторые белые склонны думать, что черным предоставляется слишком много преимуществ.

В целом, однако, многие современные южноафриканцы говорят о будущем своей страны с осторожным оптимизмом.

Экономика ЮАР пока не оправилась от международных санкций, направленных против апартеида — в стране сохраняется высокий уровень безработицы, однако определенное движение и свобода воли уже чувствуются. В июле 2003 г., во время визита в ЮАР президента США Джорджа Буша, освещавшие это событие журналисты назвали страну одним из ключевых элементов потенциального превращения африканского континента в крупную экономическую зону в XXI в.

Что будет: менеджмент в ЮАР

Итак, если вас отправят в служебную командировку в ЮАР в качестве менеджера, вы столкнетесь с интересным переплетением социальных и законодательных сил, которые могут напрямую или косвенно сказаться на вас, на вашей работе и на вашем бизнесе. Перечислим некоторые из наиболее актуальных сил.

+ Язык. В ЮАР 11 официальных языков: английский, африкаанс и еще девять племенных языков. Большинство людей говорят как минимум на трех из них.

+ Здравоохранение. В ЮАР очень много носителей ВИЧ, государственная программа борьбы с этим заболеванием относительно неэффективна.

+ Занятость. Свобода южноафриканских работодателей в отношении найма и увольнения работников, как уже отмечалось, ограничена. Минимального размера оплаты труда в стране нет.

+ Профсоюзы. Профсоюзы сыграли ключевую роль во внутренней борьбе с апартеидом, поэтому большинство жителей относится к ним положитель; но. По закону у всех южноафриканских рабочих есть право вступить в

¦¦'1 профсоюз.

+ Безопасность. ЮАР относится к иммиграции относительно мягко, поэтому здесь много беженцев из соседних стран, таких как Зимбабве и Мозамбик.

¦ У некоторых из них нет ни документов, ни средств к существованию, из-за чего многие южноафриканцы обвиняют их в недавних всплесках преступности. Как результат, многие учреждения (а также жилые дома) оборуд-¦¦'¦¦ ваны сложными охранными системами.

4- Образование и навыки. Так как возможности для обучения были ограничены, многие пожилые южноафриканцы не имеют образования и не умеют выполнять сложную работу.

Мультимедиа-обучение

«Springboks» (англ. газели) — это не только национальное животное, но и название местной команды по регби. В ЮАР регби пользуется большой популярностью, так что лучше знать, чем отличаются скрам и трай (драка за мяч и выигрыш трех очков при проходе игрока с мячом до линии ворот противника, соответственно).

Изучите дополнительные НАГЛЯДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ о Южно-Африканской Республике и о том, какие трудности ставит перед работающими здесь компаниями сложная культура этой страны.

ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ЗНАНИЯ, ответив на вопросы теста. Мороженое «Carvel»: как завоевать пекинский рынок? Томас Карвел основал Carvel Corporation (далее просто Carvel) в 1934 г. в г. Хартсдейле, штат Нью-Йорк, превратив свой грузовик, на котором он развозил мороженое, в некое подобие стационарной торговой палатки. К середине 1990-х гг. Carvel принадлежало свыше 300 розничных магазинов и еще более 600 работали на условиях франчайзинга. Кроме того, в США у компании к тому времени было более 4500 оптовых покупателей.

В 1994 г. была образована Carvel Asia Limited — холдинговая компания, представляющая инвестиционные интересы этого производителя мороженого в странах Азии. Первым объектом для вложения капитала стал Пекин. Здесь Carvel Asia Limited объединила усилия с министерством сельского хо-зяйства Китая. Так появилась Beijing Carvel Food Company {Beijing Carvel) — совместное предприятие с паритетным участием сторон. Начиная с момента создания, у этой компании не было ни одного безубыточного года, впрочем, ее финансовое состояние стабильно улучшается.

Пекинский рынок

Стивен Ванг, родившийся в Америке китаец, свободно владеющий обоими языками, был принят на работу в Carvel Asia Limited в сентябре 1997 г. с целью увеличить объем продаж в Пекине, в первую очередь объем продаж тортов из мороженого. Сам С. Ванг формулирует поставленную перед ним задачу так: Предстоит разработать всю маркетинговую программу для относительно ново- го для большинства китайцев товара. В этой связи многое из того, что нам предстоит сделать, связано с обучением: мы должны сделать так, чтобы наши по-купатели и партнеры-дистрибьюторы понимали, кто мы есть, чем мы занимаемся и чем хороша наша продукция. В то же время на рекламу и стимулирование сбыта нам выделен очень ограниченный бюджет, поэтому все, что мы будет делать, должно быть экономически эффективно. После того как мы выработаем и опробуем такую программу в Пекине, мы будем использовать полученные знания в других частях страны.

С. Ванг выделил семь факторов, которые необходимо учесть при разработке его маркетинговой программы. Один из этих факторов состоит в том, что в Китае потребление молочных продуктов является одним из самых низких в мире. Ванг связывает это с неразвитой инфраструктурой, не обеспе-чивающей ни санитарные условия, ни экономически эффективную дистрибуцию, а также с тем, что многим китайцам свойственна непереносимость к лактозе (молочному сахару). Впрочем, есть и положительные признаки того, что молочные продукты входят в повседневный китайский рацион. Ванг узнал, что за предыдущие десять лет общий объем потребления молочных продуктов в Китае вырос втрое, причем самым популярным и них оказалось мороженое. Вдобавок китайские медики стали активнее говорить о пользе увеличения потребления молочных продуктов для здоровья. Ванг сделал вывод, что наиболее многообещающими с точки зрения увеличения продаж являются три сег- мента покупателей, а именно китайские профессионалы среднего и высшего класса, молодое поколение так называемых «маленьких императоров» и экспатрианты — проживающие в Китае граждане других стран. Ванг добавляет:

В Пекине нашим самым главным покупательским сегментом пока являются работающие профессионалы, имеющие доход от среднего до высокого. На них приходятся 70% продаж наших тортов. Однако этим людям все еще свойственен консерватизм, из-за чего они не совершают покупок, если те кажутся им рискованными. Думаю, это одна из причин того, почему наибольшим спросом пользуется наш 8-дюймовый торт «Классический». Другая причина в том, что на «классических» тортах можно делать надписи, а в Китае это очень популярно.

Другим привлекательным сегментом Ванг считает детей и подростков- тинэйджеров. Объясняет он это так:

В 1980 г. правительство, стремясь хоть как-то замедлить бурный рост населения, ввело политику «одного ребенка в семье». Как следствие, появилось целое поколения так называемых «маленьких императоров». У большинства таких детей нет ни братьев, ни сестер, зато есть родители, бабушки и дедушки, которые постоянно их балуют. «Маленькие императоры» привыкли получать почти все, что захочется. В одном только Пекине насчитывается 1,5 млн детей в возрасте от 5 до 12 лет.

Задача Ванг состоит в том, чтобы повысить заинтересованность этих детей и их родителей в тортах из мороженого «Carvel».

На сегодняшний день около 10% всей выручки, получаемой компанией в Пекине, приходится на стотысячный сегмент пекинских экспатриантов. Это преимущественно работники иност- ранных компании и посольств, а также члены их семей, постоянно проживающие и работающие в Пекине. Этот сегмент вызывает у Ванга смешанные чувства. Практически все живущие в китайской столице североамериканцы и европейцы в совершенстве владеют английским языком. Это означает, что Beijing Carvel может не тратить деньги и время на перевод всей маркетинговой программы на китайский. Кроме того, эта группа потребителей хорошо знакома с мороженым вообще и с тор-тами из мороженого в частности. Таким образом, адаптация западной маркетинговой программы к пекинской среде требует сравнительно мало сил, потому что многие местные экспатрианты хорошо знают продукцию Carvel и ее преимущества, a Carvel, со своей стороны, знает покупательские при-вычки и критерии этих потребителей. Однако Ванг опасается, что слишком активное привлечение экспатриантов оттолкнет от компании более широкую местную аудиторию.

Повышение эффективности Beijing Carvel

Начав работу над созданием маркетинговой программы продвижения тортов из мороженого, Ванг понял, что прежде чем принимать окончательные решения, он должен проанализировать несколько альтернатив.

Продукты и цены

Прежде всего необходимо принять несколько решений относительно того, на каких видах продукции сосредоточить сбытовые усилия и какими должны быть их цены. Один из вариантов состоит в увеличении ассортимента предлагаемых продуктов. Ванг уверен в том, что для пекинского рынка по- дойдут два продукта, продвигаемые его компанией на рынке США. Первый — это «Little Love», небольшой (диаметр шесть дюймов, вес 600 г) торт «классической» серии, продающийся в США за $7,99. Ванг считает, что «Little Love» будет пользоваться широкой популярностью, так как низкая цена этого торта должна снизить «покупательский риск» сомневающихся покупателей. Да и сам продукт должен понравиться матерям, заинтересованным в потакании своим «маленьким императорам».

Вторым потенциально выгодным продуктом Ванг считает небольшие порционные торты-пирожные, которые так и называются: «Piece of Cake». Основная идея такого предложения состоит в уменьшении «покупательского риска». Доходы населения в Китае по- прежнему невелики, поэтому, как счи-тает Ванг, «Кусочек торта» может привлечь пекинцев, все еще не знакомых с концепцией торта-мороженого. Далее, такой товар отличил бы Beijing Carvel от основных конкурентов, потому что те ничего подобного не предлагали: у них нет продуктов, которые можно съесть прямо в магазине. Кроме того, предлагая потребителям по сути «коммерческий образец», компания может надеяться на увеличение объема покупок ее «полноразмерных» тортов.

Что касается существующих номенклатурных позиций, Ванг не уверен в том, как поступить с ценами, потому что любое изменение может отразиться на имидже Beijing Carvel по сравнению с конкурентами. Это немаловажный фактор, тем более что цены у компании и так ниже, чем у Baskin- Robbins и Haagen-Dazs.

Один из вариантов ценовой политики состоит в том, чтобы добиться снижения затрат на производство и передать эту экономию потребителю. Этого можно достичь, снизив качество мороженого, точнее, добившись увеличения объема воздушных пузырьков в молочной массе. За счет этого, по оценкам Ванга, переменные затраты удастся снизить на 5%. С другой стороны, он понимает, что в этом случае фирма частично жертвует своим имиджем качественного производителя. А значит, перед принятием решения необходимо будет получить согласие головного предприятия.

Дистрибуция

Изучая варианты дистрибуции, Ванг должен определить, во-первых, как увеличить объем продаж существующим оптовым и розничным партнерам Beijing Carvel, во-вторых, следует ли отдавать предпочтение развитию одних каналов распределения в ущерб другим, и, в-третьих, следует ли прекратить торговлю в определенных местах. Сложность решений о дистрибуции объясняется тем, что каналы распределения сильно отличаются друг от друга по объемам продаж, а однозначно эффективной структуры пока не выработано.

Из всех розничных торговых точек, торгующих продукцией Beijing Carvel, только четыре относятся к категории кафе «с полным циклом услуг», потому что только здесь представлен весь ассортимент тортов «Carvel» и могут одновременно обслуживаться 15-20 посетителей. Остальные шесть кафе представляют собой урезанные версии: в них продается только твердое мороженое и торты, а столиков мало либо нет вовсе. Их среднемесячная выручка от реализации варьируется от $2000 до $15 000. Что касается рентабельности инвестиций, то у разных торговых то- чек этот показатель колеблется в пределах от 225 до 60%.

Что касается оптовой торговли, то здесь Beijing Carvel сотрудничает с различными торговцами продовольственными товарами, а именно: 25 «иностранными» супермаркетами, 25 местными супермаркетами, 40 булочными и 60 ре-сторанами и барами. Основной акцент в отношениях с этими компаниями делается на увеличении объемов продаж тортов из мороженого, хотя в определенных местах также предлагается твердое мороженое и некоторые новинки. В штате фирмы имеется восемь тор-говых представителей, каждый из которых отвечает за поиск новых клиентов и обслуживание существующих. В обязанности торговых представителей входит обучение торговцев правилам обращения с продукцией, а также демонстрация наиболее удачного, с точки зрения фирмы, расположения и презентации мороженого. Все торты продаются оптовым торговцам по цене на 30% ниже розничной цены Beijing Carvel. Кроме того фирма снабжает торговцев специальными отдельно стоящими морозильниками, предназначенными для установки в магазинах.

Все «иностранные» супермаркеты, с которыми работает Beijing Carvel, представляют собой совместные предприятия, организованные китайскими компаниями и известными зарубежными торговыми фирмами, такими как Carrefour (Франция), Makro (Голландия) и Park "n" Shop (Гонконг). В этих магазинах предлагается самый широкий в Пекине выбор продовольственных товаров и кулинарных ингредиентов, а их покупателями являются в основном иностранцы и состоятельные китайцы, причем последних становится все больше и больше. На западе по- добные магазины ассоциируются главным образом с низкими ценами, однако здесь стоимость многих импортных товаров для многих китайцев недосягаемо высока. Тем не менее в последние годы в Пекине возникло несколько местных сетей супермаркетов, специально ориентирующихся на гораздо более многочисленный (и быстро растущий) средний класс. В отличие от «иностранных» супермаркетов, ассортимент этих магазинов подобран в соответствии с местными вкусами, а цены умеренные.

Пекарни Beijing Carvel считает естественным местом для продажи своих тортов из мороженого, потому что мно-гие потребители частенько захаживают в эти магазины, когда им нужно купить мучные торты и другие продукты. Развитие этого канала вызывает у Ванга лишь одно опасение: цены на мучные торты в среднем на 15-30% ниже, чем на торты от Beijing Carvel.

Логика развития отношений с такими оптовыми каналами, как рестораны и бары, заключается в следующем: в пекинском обществе формируются средний и высший классы, а значит, резко растет число предприятий обще-ственного питания и питейных заведений. Кроме того, в Китае существует традиция заниматься бизнесом в социальной атмосфере, из-за чего многие состоятельные граждане проводят в таких местах много времени, угощая своих существующих и потенциальных деловых партнеров.

«Качество» многих оптовых торговцев, нанятых еще до приезда Ванга в Китай, ему не понравилось. Объясняет он это так: Проблема в основном состоит в том, что у фирмы восемь торговых представителей, и каждый получает деньги за то,

сколько покупателей он находит, но не за качество отношений с ними. Нам требуется радикальная перестройка этот системы: обслуживать надо тех покупателей, кто стоит затрачиваемых на это времени и усилий. Это может означать отказ от работы с нерентабельными покупателями и перераспределение высвободившихся морозильников между другими клиентами.

Реклама

Ванг понимает, что в будущем году его рекламный бюджет составит всего $20 000. Это автоматически исключает из рассмотрения такие средства рекламы, как телевидение и радио. Таким образом, Ванг должен полагаться на различные печатные средства и с их помощью доносить до публики свое сообщение, а именно «кто мы есть, чем мы занимаемся и каковы наши преимущества». Ванг выделил три доступных печатных рекламоносителя: газету, рекламную листовку и книжку с купонами.

«Beijing Shoppers Guide» — газета, выходящая два раза в неделю и ориентированная на развивающиеся в городе средний и высший классы общества. Каждый номер выпускается тиражом в 250 000 экземпляров и обходится читателям в 12 центов. Рекламное объявление площадью четыре квадратных дюйма стоит $1250 за один выпуск. С помощью таких объявлений многие компании представляют и описывают свои товары; оно же используется как купон, который можно вырезать и вернуть в магазин для получения скидки. Обычно скидка составляет 12% от розничной цены: цифра «восемь» в Китае считается счастливой, а число 88 — вдвойне счастливым. По мнению Ван- га, при использовании этого средства рекламы для стимулирования покупок придется предложить покупателям нечто большее, чем обычная 12-процентная скидка.

Рекламная листовка в представлении Ванга выглядит так: полноразмерный (примерно 8,5 х 11 дюймов) лист глянцевой бумаги, сложенный втрое, с печатью на обеих сторонах и на двух языках. На одной стороне будут представлены фотографии и цены основных наименований продукции Beijing Carvel, в первую очередь тортов. На другой будет миниатюрная карта Пекина с указанием расположения и номеров телефонов фирменных кафе, а также купон. Первоначальные затраты составят 5 центов за одну листовку при минимальном тираже в 2000 экземпляров. При заказе 5000 листовок и более цена снизится до трех центов за штуку. Наиболее эффективными местами для распространения листовок Ванг считает площади перед входами в несколько новых торговых центров, привлекающих многих представителей новых классов пекинских потребителей. Распространением, по мнению Ванга, должны заниматься сотрудники компании, с головы до ног одетые в фирменную униформу.

Пекинское отделение Азиатской гостиничной ассоциации (АГА) выпускает книжку с купонами, в которой приводится описание 175 ресторанов, кафе, баров и увеселительных заведений среднего и высшего уровня. Книжка выпускается в начале каждого года и распространяется среди 10 000 местных «членов», практически полностью относящихся к сегменту с высоким доходом, по цене $16 за экземпляр. Покупатели получают клубную карту АГА, которой могут сколько угодно часто пользоваться в организациях-участниках в течение года. По мнению Ван- га, при участии в этой системе ее членам можно было бы предложить скидку в 12%. Цена рекламного объявления на 1/2 полосы (3x4 дюйма) составляет $500. Ванг уверен в том, что, благодаря личному знакомству с директором данного издания, он сможет разместить стандартное объявление в обмен на купоны Beijing Carvel на сумму $300.

Основная работа еще впереди

Думая о предстоящей задаче, Ванг по-нимает, что внедрение маркетинговой программы потребует принятия ряда серьезных решений. Сюда входят ответы на вопросы о том, каких покупателей обслуживать, на каких товарах концентрировать внимание и какие цены на них установить. Необходимо также решить, какие торговые точки будут более всего способствовать увеличению объемов продаж тортов Beijing Carvel и какую поддержку в виде различных печатных средств рекламы им оказать. Ситуация осложняется тем, что для большинства китайцев торты-мороженое — товар новый, к тому же относящийся к относительно непопулярной категории продуктов питания. Кроме того, информация, имеющаяся в распоряжении Ванга, временами оказывается недостовер- ной. «Однако, — как говорит он сам, — это не повод не принимать эти решения.»

Вопросы к кейсу

Новый пекинский управляющий Carvel, Стивен Ванг, пока не сформулировал ни ценовую, ни товарную политику. Что бы вы ему посоветовали? Стоит ли снижать цены, возможно, за счет ухудшения качества продукции?

Согласны ли вы с Вангом в том, что фирма должна делать меньший акцент на пекинских экспатриантов?

Какие изменения вы бы внесли в существующую систему распределения продукции Carvel в Пе-кине? Стоит ли делать упор на принадлежащих фирме кафе? Стоит ли переключаться на пе-карни и других оптовых торговцев? Обоснуйте свой ответ.

Рекламный бюджет Carvel очень ограничен. Где фирме давать рекламу?

Источник: Адаптировано из «Carvel Ice Cream — Developing the Beijing Market» (кейс 1999-07-17) с разрешения Школы бизнеса Ричарда Айви Университета Западного Онтарио. Target Micronics в Китае: смятение в финансовом отделе Введение

В марте 1994 г. Ким Найт, финансовый директор Target Micronics China, получила результаты внутренней проверки деятельности фирмы в азиатском регионе. К ее неудовольствию, финансовое состояние было признано «неудовлетворительным». Для гонконгской штаб-квартиры Target

Micronics China это стало очередной плохой новостью. Людей в офисе не хватало, текучесть кадров измерялась двузначным числом в месяц, а о моральном состоянии и говорить было нечего. В довершение ко всему фирме приходилось приспосабливаться к бурному росту и усложнению операций фирмы в регионе. В декабре компанию должны были посетить внешние аудиторы, и К. Найт начала составлять план исправления «неудовлетворительной» ситуации. Вот только как это сделать?

Деятельность Target Micronics в Китае

Target Micronics — крупный игрок ка-надской микроэлектронной промышленности и один из ведущих поставщиков интегральных микросхем в мире. Образованная в 1968 г., компания первой начала применять микроэлектронные схемы в автомобильной промышленности. Успех Target Micronics обусловлен агрессивной, но сфокусированной глобальной стратегией. В 1994 г. объем продаж компании достиг рекордного уровня, $2,8 млрд, из которых 32% были получены за пределами Северной Америки как результат операций компании в более чем 40 странах мира.

Раньше всего, в 1978 г., Target Micronics пришла в азиатский регион, охватывающий Китай, Гонконг, Тайвань и Корею, с целью продвигать здесь свою продукцию. Функции сбыта, маркетинга, финансового и операционного менеджмента были сосредоточены в региональной штаб-квартире в Гонконге.

В Китае первые успехи были достигнуты в 1983 г., когда был подписан договор на поставку микроэлектронных компонентов с государственной компанией — производителем бытовой техники. В 1988 г. в Китае было создано совместное предприятие по выпуску интегрированных микросхем, на-званное Zhejiang-Micronics. К 1991 г. предприятие производило 20 000 изделий в месяц, а номенклатура продукции включала в себя микросхемы для самых разных сфер применения.

В 1993 г. Target Micronics вошла в пятерку международных микроэлектронных компаний, отобранных Китайской государственной комиссией по планированию для поставок интегрированных микросхем в Китай. В рамках этой сделки Target Micronics в течение следующих 5 лет инвестировала $20 млн в несколько совместных проектов. С открытием офиса в Пекине присутствие компании в регионе расширилось. В период с 1992 г. по 1994 г. бизнес Target Micronics в Китае вырос почти на 300%. За это время произошел не только бурный рост объема продаж, но и значительно расширилась номенклатура выпускаемых изделий. Кроме того, Target Micronics начала создавать новые совместные предприятия с местными частными фирмами. И все эти факторы сказались на финансовом положении компании в азиатском регионе.

Нагрузка на финансовую функцию

Как финансовый директор, отвечающий за весь Азиатский регион, Ким Найт напрямую подчиняется регио-нальному председателю и косвенно — американскому вице-президенту по глобальной финансовой политике, а тот, в свою очередь, — финансовому директору Target Micronics. Возглавляемая К. Найт финансовая группа осуществляет базовый финансовый учет операций, связанных с продажами продукции компании в регионе: учет деби-торской и кредиторской задолженности, а также управление денежными потоками. Группа занимается также финансированием продаж в своем регионе. Первоначально финансирование основной массы закупок для Китая осуществлялось при помощи кредитов, предоставляемых Корпорацией экономического развития Канады. Обработ- ка этих транзакций велась относительно просто. Однако в 1993 г. китайские министерства, с которыми работает Target Micronics, стали требовать сни-жения процентных ставок и реструктуризации прошлой задолженности. Это требование существенно осложнило осуществление финансовых транзакций.

В том же 1993 г. на отдел К. Найт были возложены обязанности финансового учета операций в Тайване и Корее. Кроме того, отдел обеспечивал переезд сотрудников регионального представительства Target Micronics из Токио в Гонконг. Одновременно фирма начала работу по созданию ряда совместных предприятий с частными китайскими компаниями-клиентами. В каждом таком случае финансовый отдел должен разработать финансовый пакет и определить, при каких условиях сделка принесет фирме прибыль. В довершение всего и без того перегруженный работой отдел столкнулся с притоком в регион (и в Гонконг, и в Пекин) новых менеджеров-экспатриантов, каждому из которых требовались консультации по таким вопросам, как наличные денежные кредиты, оплата расходов, получение зарплаты.

К началу 1994 г. система, рассчитанная на финансовое обеспечение тран-закций на $10 млн, была нагружена до предела: занималась транзакциями на сумму свыше $80 млн и мириадами других бухгалтерских и платежных операций. За один только прошлый год выручка от реализации выросла более чем вдвое, с $41 млн до $84 млн. Кроме того, на смену относительно простым в прошлом сделкам пришли намного более сложные операции. Существующий персонал отдела просто не мог справиться со своими обязанностями.

Мало того что людей банально не хватало, так большинство сотрудников еще и не обладали навыками, необходимыми для проведения усложнившихся операций.

Симптомы проблемы

Пожалуй, самой сложной проблемой после недостаточной квалификации персонала, с которой столкнулась К. Найт, является сильнейшая текучесть кадров. В 1993 г. текучесть составила почти 30%, а в 1994 г. грозит перевалить за 40%. Находить увольняющимся сотрудникам замену становится все труднее. Гонконгский рынок труда стал невероятно динамичным и привлекательным для соискателей. К примеру, в «South China Morning Post» от 30 апреля 1994 г. содержалось 55 страниц с объявлениями о вакансиях, из которых не менее 189 могли представлять интерес для подчиненных К. Найт. Как ре-зультат, семь из 21 штатной единицы в азиатском финансовом отделе Target Micronics на протяжении большей части 1994 г. просто-напросто пустовали.

Столь сильная текучесть кадров вызвана несколькими причинами. Рабочий день сотрудников финансового отдела длится с 8.30 до 21.00 или 22.00, причем суббота и воскресенье — тоже рабочие дни, только сокращенные, пятичасовые. Для сравнения: в Гонконге считается нормой работать около 40 часов в неделю и не работать по выходным. В конце месяца, когда близятся сроки сдачи отчетов, нередко приходится работать круглыми сутками. Особенно тяжелая ситуация сложилась в конце 1993 г., когда сотрудники финансового отдела работали безо всяких Рождественских каникул и без выходных по 16 часов в день. Одна сотрудница в течение трех дней подряд вообще не бывала дома: не могла позволить себе тратить час на дорогу в один конец. Она жила у коллеги: спала в квартире по три-четыре часа в сутки, а потом снова шла на работу.

Вторым аспектом проблемы является зарплата. Target Micronics платит своим сотрудникам столько, сколько обычно платят в Гонконге. Если учесть, какой объем сверхурочной работы они выполняют, эта зарплата выглядит совершенно неконкурентоспособно. Проблема усложняется корпоративной политикой Target Micronics, согласно которой в 1994 г. увеличение заработной платы не должно превысить 10%. В Гонконге это ниже темпа инфляции и ниже среднего увеличения заработной платы в местных компаниях, рав-ного 15%. Кроме того, оплата труда носит строго индивидуальный характер, хотя работа в финансовом отделе является самой что ни на есть командной.

С проблемой оплаты связана проблема распределения должностей в Target Micronics. В компании принята североамериканская система должностей. В Гонконге, да и вообще в Азии, должность очень важна для человека, и многие работодатели пользуются этим как недорогой привилегией. А сотруд-ники Target Micronics в большинстве своем занимают менее престижные должности, чем их коллеги из других компаний. В некоторых случаях люди уходят из Target Micronics по той причине, что остались единственными из всего университетского выпуска, кто не достиг определенного должностно-го уровня.

С вопросом названия должностей неразрывно связан вопрос карьерного роста в компании. Возможности для карьерного роста — важный фактор удержания людей в фирме. В Гонконге люди очень хотят самостоятельно управлять своими карьерами. Работники напрямую спрашивают работодателей о своих перспективах, и если ответ их не удовлетворяет, уходят в другое, бо-лее выгодное в плане карьеры место. Многие сотрудники финансового отдела сходятся во мнении, что Target Micronics не желает вкладывать деньги в обучение и развитие многообещающих кадров.

Результатом всех этих проблем и является недопустимо высокая текучесть. Люди увольняются из гонконгского финансового отдела Target Micronics, указывая в качестве причин низкую заработную плату, необходимость следовать на новое место жительства вслед за супругом (супругой), желание занимать более престижную должность и иметь больше возможностей сделать карьеру. Когда человек уходит, на его место обычно нанимают временного работника, который, естественно, тоже не задерживается в фирме. В результате выходят из употребления системы, одна на другую накладываются ошибки, разваливаются процессы.

Более того, из-за хронической не-хватки кадров менеджерам приходится бросать свои прямые обязанности и заниматься рутинной работой, оформлением рядовых транзакций. Предшественник К. Найт этот вопрос решить не смог, так как все время работал в составе группы, организовывавшей со-здание нового совместного производства. В результате нехватки лидерства обучение персонала прекратилось, планирование остановилось, и ни о каком стратегическом реформировании системы не могло быть и речи. Рассчитывать на то, что менеджеры сами решат проблемы кадрового обеспечения, тоже не приходилось. Как следствие, среди сотрудников финансового отдела вырос сначала уровень недоволь-ства, а потом и текучести кадров: в ближайшем будущем они не ожидали увидеть никаких изменений, а терпеть сложившуюся ситуацию и дальше не было сил.

К началу 1994 г. финансовый отдел находился в полном беспорядке. Внутренняя проверка показала, что изменения бизнес-процессов и основных фи-нансовых систем неадекватны бурным изменениям и усложнению деловой среды. Еще одним негативным фактором была названа высокая текучесть кадров, как на профессиональном, так и на конторском уровне, вызванная вы-сокой конкуренцией на рынке труда.

В отчете аудиторов говорилось, что немедленного внимания требуют две области. Во-первых, сверка и анализ счетов были признаны недостаточными. Многие статьи бухгалтерского баланса давно не сверялись и не корректировались, а сопроводительная документация не раскрывала содержания этих статей. Во-вторых, многие процессы требовали значительного реинжиниринга и рационализации: только в этом случае они могли стать эффективными в новой среде. Большинство финансовых процессов было рассчитано на гораздо меньший объем намного более простых транзакций и не соответствовало нынешним потребностям. Некоторые процессы были отмечены как нуждающиеся в доработке. К ним относятся учет денежных средств в пути и оплата расходов сотрудников, процессы оплаты счетов поставщиков и получение дебиторской задолженности. Вопрос с де-биторской задолженностью особенно проблематичен, так как иногда сроки выплаты затягиваются вдвое. По оцен- кам, сокращение времени поступления денег от дебиторов создаст дополнительный денежный поток в размере $750 000. Наконец, в отчете говорилось о потенциальном нарушении безопас-ности, потому что подготовкой счетов, банковскими операциями, сверкой банковских документов и ведением журналов занимался один-единственный клерк. Это ведет к ослаблению контроля и грозит компании и самому клерку обвинениями в растрате средств.

Это все крупные проблемы, а их сопровождает множество мелких инцидентов. Книгу учета контрактов невозможно сверить с главной книгой. Системы никак не связаны между собой, так что одни и те же данные в разных системах могут и не совпадать. Это создает огромный потенциал для возникновения механических ошибок. Вдобавок ко всему очень многие счета выписываются вруч-ную. Перерасход остатков на банковс- . ких счетах Target Micronics стал привычным явлением. Компенсации расходов работникам приходится ждать месяцами. Их чеки зачастую просто складываются в шкаф и не отправляются в банк. Задержки платежей по счетам, а иногда и вовсе неоплата последних, выводят из себя поставщиков. Общий результат всего этого — значительное ухудшение отношений с покупателями и поставщиками.

Дилемма К. Найт

В свете неудовлетворительной оценки проверяющих, выявивших в финан-совом отделе серьезные недостатки, К. Найт оказалась зажатой между молотом и наковальней. С одной стороны, она, очевидно, должна разработать и внедрить новую систему. Для этого необходимы люди, имеющие опыт та- кой работы. Но пока такая система не появится, ни о каком привлечении или удержании людей, обладающих навыками создания порядка из хаоса, не может быть и речи. Остается думать и гадать, как быть дальше. Однако и на это у К. Найт мало времени! До декабря, когда начнется внешняя проверка деятельности фирмы, осталось всего девять месяцев.

Вопросы к кейсу

Диагностируйте проблемы, с которыми столкнулся азиатский финансовый отдел Target Micronics. Почему они возникли?

Представьте себя на месте К. Найт, директора этого отдела. Что она могла бы сделать по- другому? Что бы вы рекомендовали, ей сделать за девять месяцев, оставшихся до прибытия внешних аудиторов?

Представьте себя на месте начальника К. Найт, главы азиатского представительства Target Micronics. Как он должен поступить?

Представьте себя на месте финансового директора материнской компании. Какими должны быть его действия?

Источник: Адаптировано из «Target Micronics in China: Disarray in Finance» (кейс 2000-07-27) с разрешения Школы бизнеса Ричарда Айви Университета Западного Онтарио. 1.

<< | >>
Источник: Р. Гриффин M. Пастей. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС. 2006

Еще по теме Развитие навыков в международном бизнесе:

  1. В.А. Черненко. Международный бизнес, 2007
  2. Бизнес-ясли, Бизнес-школа Бизнес-жизнь...или как избежать Бизнес-смерти
  3. Глава 10. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС
  4. 3.2. РАЗВИТИЕ ЧЕРЕЗ ВИДОИЗМЕНЕНИЕ БИЗНЕСА
  5. ГЛАВА 3. РОСТ И РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА В СФЕРЕ УСЛУГ
  6. СФЕРА И ВИДЫ МЕЖДУНАРОДНОГО БИЗНЕСА
  7. Р. Гриффин M. Пастей. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС, 2006
  8. МЕЖДУНАРОДНАЯ СЕРТИФИКАЦИЯ ' БИЗНЕС-ТРЕНЕРОВ (Дмитрий Димитриев
  9. 7.5. ЧТО МЕШАЕТ РАЗВИТИЮ МАЛОГО БИЗНЕСА В РОССИИ
  10. 7.2. МЕСТО МАЛОГО БИЗНЕСА В ЭКОНОМИКЕ ПРОМЫШЛЕННО РАЗВИТЫХ СТРАН
  11. РАБОТА 5. УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ И ФОРМИРОВАНИЕ НОВОЙ ЭТИКИ БИЗНЕСА(ролевая игра