<<
>>

Создание мотивации проектной команды

Можно даже сформулировать лозунг: «В проектном бизнесе персонал решает все!»

Поэтому HR должен внедрить стратегию удержания ключевых сотрудников — носителей этих ценных знаний и опыта.

В компаниях с 10-летним и более опытом работы, особенно в ИТ, просто опасно выстраивать долгосрочную личную эффективность людей на монопольном решении их прямых руководителей.

В таких организациях особенно необходимо создание прозрачной системы мотивации, ориентированной на ценности компании, на коллективные решения по оценке вклада каждого сотрудника.

Иначе неизбежны интриги, в результате которых с уходом из компании одного топ-менеджера уйдет и вся его команда, то

есть получится, что это были люди не компании, а конкретного руководителя.

Для этого надо выстроить политику оплаты труда, которая была бы основана на реальном весе должности, на результате, на оценке индивидуального вклада каждого сотрудника. Мы сейчас очень активно работаем над созданием прозрачной системы мотивации как для руководителей, так и для рядовых сотрудников компании, потому что считаем, что предприятие росло очень быстро (за два года наша компания выросла более чем в два раза).

Основная идея лежит в ведении показателя «Личный рейтинг сотрудника».

Личный рейтинг сотрудника (ЛРС) должен зависеть по крайней мере от двух основных показателей:

• от его реальной утилизации (например, за год) — это уже используемый в компании показатель U;

• от его потенциала: знаний и опыта их реализации — обозначим такой показатель NC (расшифруем ниже).

Алгоритм определения ЛРС представлен на рис.

1.6. Теперь рассмотрим петлю качества для понятия ЛРС (рис. 1.7). Показатель личного рейтинга для сотрудников проектных под-разделений предлагается в виде формулы.

RU— (Суммарная занятость в проектах за год в ч/д): : (Календарное рабочее время за год в ч/д) х (Коэффициент личного опыта и специализаций сотрудника).

Или

RU = (Tn : 7р) xNC=Ux NC,

где: U= Тп : Тр— утилизация сотрудника;

Тп — суммарная занятость в проектах в ч/д;

Тр — календарное рабочее время в ч/д;

NC— коэффициент опыта и специализаций, которыми владеет

сотрудник.

Примечание:

М — число специализаций сотрудника;

N — число проектов, где эти специализации были востребованы.

Для представленной МЗО коэффициент NC будет определяться следующим образом:

NC=(M * N) =6*9 = 54.

* Статус подтверждения — это либо подпись руководителя департамента (ПРД), либо наличие сертификата. Область знании Специализация знании Статус подтвер;кденпя Количество проектов с опытом

примснснил Управление проектами Руководитель проекта Сертификат 2 Функциональность системы SAP Модуль FI Сертификат 2 Функциональность системы SAP Модуль СО Сертификат 1 Моделирование БП ARIS Подпись

руководителя департамента (ПРД) 1 Моделирование БП BP Win ПРД 0 Бухгалтерский учет GAAP Сертификат 3 Итого М = 6 Итого N = 9 Таблица 1.6

Расчет NC МЗО (Иванов Иван Иванович, U = 60 % за год)

Расчет коэффициента NC проводится на основании данных личной Матрицы знаний и опыта сотрудника (МЗО), формат которой приведен в табл. 1.6*.

Так, например, для приведеного примера в случае И. И. Иванова (имеет среднюю личную утилизацию за год — 60 %) его личный рейтинг составит:

KU = 0,60*54 =32,4.

Безусловно, для любой проектной компании приоритетна и внутренняя ротация: это просто более выгодно экономически.

Если мы приглашаем менеджера со стороны, то мы оплачиваем его поиск, проводим адаптацию и только через 1-1,5 года можем ожидать от него каких-то результатов. Получается очень продолжительный во времени и очень затратный процесс.

А если мы человека последовательно растим внутри компании, мы хорошо знаем его слабые и сильные стороны, мы знаем, как с ним эффективно взаимодействовать, и он, как правило, лоялен, знаком с корпоративной культурой.

Этот процесс очень выгоден и для сотрудников, и для компании.

Напротив, заметная текучесть кадров может привести компанию даже к катастрофе. Однажды глава Microsoft Билл Гейтс сказал, что увольнение 10 % сотрудников приведет его компанию к краху, а руководство Oracle считает необходимым сохранять примерно 90 % сотрудников подразделений разработки и техпод-держки, чтобы обеспечить непрерывность процесса совершенствования и круглосуточной поддержки своих программных продуктов!

И еще. Никакая проектно-ориентированная компания не может работать без кроссфункциональных связей: в команду проекта собираются специалисты из разных функционально-ориентированных подразделений.

И именно в этом задача HR и руководства — сделать так, чтобы конфликт интересов как межфункциональный, так и между краткосрочными и долгосрочными приоритетами, был сведен к минимуму.

Большинство таких технологий в HR приносит свои плоды только через достаточно долгий период времени. Но чтобы их выстроить, необходимо очень много усилий и средств.

Поскольку в организации кроме формальных решений есть еще и неформальные связи между сотрудниками и влияние руководителей друг на друга и на всю структуру, то необходимо учитывать все эти факторы в комплексе.

А теперь перейдем к обсуждению возможных моделей СМК для проектного бизнеса.

<< | >>
Источник: Ильин, Владислав Владимирович.. Руководство качеством проектов. Практический опыт. 2006

Еще по теме Создание мотивации проектной команды:

  1. КАК СОЗДАТЬ И ПОДДЕРЖАТЬ КОМАНДЫ ПРОФЕССИОНАЛОВ С ВЫСОКОЙ МОТИВАЦИЕЙ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ
  2. Второй этап. Создание команды
  3. Глава 10. Создание боевой команды с нуля
  4. Команда 1 (команда, выбравшая путь наименьшего сопротивления
  5. Особенности проектного бизнеса
  6. Опыт организации проектного офиса
  7. 7.3. Команды формы
  8. Показатели качества проектной деятельности
  9. ДОГОВОР ПОДРЯДА НА ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТНЫХ И ИЗЫСКАТЕЛЬНЫХ РАБОТ
  10. Информация о проектной документации
  11. Оценка эффективности СМК проектного бизнеса