<<
>>

Стратегические альтернативы

В своем стремлении добиться сбалансированного достижения всех названных выше целей (глобальной эффективности, многонациональной гибкости и глобального обучения) многонациональные корпорации, как правило, следуют одной из четырех стратегических альтернатив.

Углубленное изучение географии и истории Бразилия, пятая по нолнчине страна мира, занимает потги полошпу нсей территории ЇОЯІНОЙ Америки. За исключением Чили и Эквадора, Бразилии граничит со всеми страна ИИ континента. Посе-тге web-сайт vww.prcnhall. com/griffin, чтобы узнйть больше о том, как Бразилия использует свое стратегическое положение н размер, чтобы привлечь компании ео всего мира. .... www. prorhal.. com/griffin

Первый из этих стратегических альтернативных вариантов — стратегия дублирования модели ведения бизнеса (home replication strategy), которую компания применяет в своей стране. Следуя этой стратегии, компания использует свою ключевую компетенцию или характерные для компании преимущества, достигнутые у себя дома, в качестве средства конкурентной борьбы на рынках зарубежных стран, куда она стремится проникнуть.

Другими словами, компания пытается дублировать на иностранных рынках ту бизнес-модель, которая оказалась успешной на внутреннем рынке. Например, стратегия дублирования национальной модели бизнеса, которой придерживается компания Mercedes-Benz, подразумевает использование широко известного бренда и репутации компании, выпускающей хорошо сконструированные автомобили высшего класса, способные обеспечить безопасное движение на высоких скоростях. В компании Mercedes- Benz было принято решение использовать именно этот сегмент рынка для продажи своих автомобилей за рубежом, несмотря на тот факт, что в очень немногих странах уровень доходов на душу населения и предельно допустимая скорость движения соответствуют характеристикам автомобилей компании.
Потребители из стран Азии, Европы, Северной и Южной Америки, которых привлекает магия автомобилей этой марки, охотно покупают их, зная о том, что они также могут ездить на этих автомобилях со скоростью 150 миль в час, если только местная полиция позволит им это. В разделе «Бизнес за границей» анализируется использование стратегии дублирования отечественной модели ведения бизнеса на начальном этапе развития британской сети кафе-магазинов готовой еды Pret A Manger.

Мультилокальная стратегия (multidomestic strategy) — это еще одна альтернативная возможность, имеющаяся в распоряжении международных ком- паний.12 Мультилокальная корпорация представляет собой совокупность относительно независимых дочерних компаний, каждая из которых обслуживает какой-либо конкретный внутренний рынок. Кроме того, каждое дочернее предприятие может свободно адаптировать свою продукцию, маркетинговые кампании и методы производства для максимального удовлетворения специфических нужд местных потребителей. Такой мультилокальный подход особенно эффективен в следующих случаях: наличие явно выраженных особенностей у каждого национального рынка; низкий уровень экономии от расширения масш-табов производства, распределения и маркетинга; высокий уровень затрат на

Бизнес

Кушать подано

Вы голодны. Вы заходите перекусить в одну из закусочных. В привлекательном зале вдоль одной стены расположены прилавки, на которых выставлены различные бутерброды (например, копченый лосось на кусочках длинного французского хлеба или бутерброды с кусочками куриного филе, маринованными в специальном соусе из специй). Кроме того, в меню есть и другие блюда: парфе из йогурта, свежевыжатые соки, суши, печенье и пирожные, выпеченные на кухне закусочной, кофе «эспрессо» и чай «Earl Grey». Вы делаете заказ, оплачиваете его и отходите от прилавка — и все это за 90 секунд. Да, это не привычный для вас пакет с гамбургером, выданный в окошко. Это — «PretA Manger» (по-французски — «готовый, чтобы есть») — название британской сети кафе-закусочных, работающей по новой схеме.

По всей вероятности, PretA Manger является «первой ласточкой» индустрии быстрого обслуживания принципиально нового типа. Учреждения общественного питания этого типа находятся где-то посередине между обычными ресторанами быстрого обслуживания и традиционными ресторанами с обслуживанием за столиками, меню и официантами. В кафе-магазинах PretA Manger основное внимание уделяется качеству продуктов питания, из которых готовятся блюда. Компания была основана в 1986 г. двумя англичанами, Синклером Биче- мом (Sinclair Beecham) и Джулианом Меткалфом (Julian Metcalf), которых приводили в уныние примитивные бутерброды, подаваемые в обычных английских закусочных. Высокое качество блюд, которые продаются в кафе-магазинах PretA Manger, обеспечивается приготовлением этих блюд на месте, причем не раньше, чем утром текущего дня. Все блюда готовятся из самых высококачественных ингредиентов, таких как собранный вручную свежий базилик и изготовленный непосредственно в закусочной майонез. Когда однажды в компании PretA Manger закончились запасы китайских лангустов, они не были заменены более дешевыми морепродуктами; вместо этого были закуплены свежие канадские креветки. Это стремление обеспечить самое высокое качество подаваемых блюд выразилось, например, во внесении 33 усовершенствований в рецепт фирменного шоколадного пирожного с орехами. На стене закусочной Pret A Manger в Кембридже висит табличка, на которой написаны следующие слова: «Скаковая лошадь, которая приходит к финишу всего на несколько секунд быстрее, стоит в два раза дороже. Это небольшое "чуть-чуть" обладает огромной ценностью». В конце каждого дня продукты, которые не были проданы, бесплатно передаются в распоряжение благотворительных учреждений, где бездомных.

Безусловно, еще один важный фактор успеха любого предприятия розничной торговли — обслуживание клиентов. В этой сфере компания Pret A Manger также избрала уникальный путь. В отличие от общепринятой практики в компании не предусмотрено обучение работников, нет заданных схем обслуживания клиентов, отсутствуют какие бы то ни было нормы выработки или стандартные повторяющиеся задания.

В Pret A Manger просто нанимают энергичных людей и предоставляют им возможность делать свое дело. Благодаря дружеской, непринужденной обстановке в коллективе компания Pret A Manger вошла в десятку европейских компаний, обеспечивающих самые лучшие условия работы. Возможно, не последним фактором получения такого статуса стало

координацию действий материнской компании и ее зарубежных дочерних предприятий. Каждая дочерняя компания, входящая в состав мультилокальной корпорации, должна оперативно реагировать на изменения, происходящие на местном рынке. Поэтому материнская компания, как правило, наделяет большими полномочиями руководство дочерних компаний, действующих в разных странах. Многонациональные корпорации, действовавшие незадолго до Второй ми- проведение еженедельных вечеринок для всех служащих компании. Персонал закусочных Pret A Manger очень разнороден; менее одной трети работников — британцы; все работники очень молоды (возраст 38% от общей численности персонала не превышает 25 лет). Один день в квартал каждый менеджер работает в закусочной, принимая участие в приготовлении бутербродов и обслуживании клиентов. Каждому работнику компании известны номера мобильных телефонов всех менеджеров, в том числе генерального директора компании Эндрю Рольфа (Andrew Rolf). За хорошую работу работников компании награждают «серебряной звездой» от Тиффани, а за рационализаторские предложения — денежной премией в размере $1500.

Компания Pret A Manger нарушает традиционные принципы работы ресторанов быстрого обслуживания и по другим направлениям. Эндрю Рольф сказал по этому поводу следующее: «Мы не верим в действенность фокус-групп, маркетинговых исследований и рекламы. Принцип работы нашей компании очень прост: если какое-то блюдо не находит спроса, мы прекращаем продавать его». С тех пор как количество кафе-магазинов сети Pret A Manger увеличилось до 130, основной проблемой стало обеспечение работы всех этих заведений именно в таком бизнес-формате. В компании было принято твердое решение об отказе от использования франчайзинга в качестве возможной модели ведения бизнеса, а ежегодное увеличение количества закусочных было ограничено цифрой 40.

Компания Pret A Manger открывает свои кафе-магазины и на территории Соединенных Штатов, однако для этого рынка данная концепция может оказаться «слишком британской».

Основным элементом бизнес-модели Pref A Manger являются предварительно приготовленные блюда (что продиктовано желанием сократить до минимума время обслуживания клиентов), однако американцы отдают предпочтение бутербродам, приготовленным на заказ. Эндрю Рольф вспоминает, как он наблюдал в Нью-Йорке за служащими, которые, поглядывая на часы, проходили мимо очередей в небольших закусочных, не желая тратить время. Он понял, что закусочные Pret A Manger могут иметь большой успех, несмотря на нетрадиционный подход к ведению бизнеса. «Перед выходом на американский рынок все нью-йоркцы, с которыми мы общались, утверждали, что американцы хотят получать свои привычные бутерброды в обычных закусочных, — вспоминает г-н Рольф. — Мы же отвечали им, что мы сделаем все по-своему и посмотрим, что получится».

По иронии судьбы, в 2001 г. компания McDonald's приобрела 33% акций Pret A Manger. Компания, в свою очередь, быстро дистанцировалась от этого производителя гамбургеров, — на web-сайте компании сказано: «McDonald's не оказывает никакого непосредственного влияния на то, что мы продаем и как мы это делаем». Эндрю Рольф признает, что сохранение оригинального бизнес- формата компании потребует больших усилий. Тем не менее он уверен в том, что компания сможет сохранить свои ценности: «Нет причин, которые заставили бы меня свернуть с избранного пути».

Источники: Ian Parker, «An English Sandwich in New York», The Guardian, August 9, 2002, p. 3B; «Thinking Outside the Burger Box», BusinessWeek, September 16, 2002, pp. 66-67; Scott Kirsner, «Recipe for Reinvention», Fast Company, April 2002, pp. 38-42.

ровой войны, во многих случаях придерживались именно этой стратегии, поскольку при существовавших в то время технологиях связи и перевозки грузов управление территориально отдаленными зарубежными дочерними предприятиями было весьма затруднено.

Глобальная стратегия (global strategy) — это третья альтернативная философия ведения бизнеса, используемая международными компаниями.

Корпорация, придерживающаяся глобальной стратегии (глобальная корпорация), воспринимает мир как единый рынок и в качестве основной своей цели ставит создание стандартизованных товаров и услуг, которые отвечали бы требованиям потребителей во всем мире. Глобальная стратегия практически противоположна по своей сути мультилокальной стратегии. Основным элементом мультилокальной стратегии является предположение о том, что между потребителями разных стран существуют фундаментальные различия, которые обусловливают специфические методы деятельности мультилокальной корпорации. В то же время корпорация, придерживающаяся глобальной стратегии, предполагает, что потребители в принципе не различаются в зависимости от их национальности. Глобальная корпорация стремится получить экономию от расширения масштабов производства и сбыта продукции, концентрируя производственные операции в рамках небольшого количества высокоэффективных предприятий, с последующим развертыванием глобальной рекламной и маркетинговой кампании, направленной на стимулирование сбыта этой продукции. Глобальная корпорация должна осуществлять координацию стратегий производства и сбыта продукции в мировых масштабах, поэтому все административные полномочия, так же как и ответственность за принятие решений, возложены на управленческий персонал штаб-квартиры корпорации.

Между стратегией дублирования отечественной модели ведения бизнеса и глобальной стратегией существует важное сходство: каждая из этих стратегий подразумевает ведение бизнеса в одном формате в любой стране мира. С другой стороны, эти стратегии существенно отличаются друг от друга. Компания, которая придерживается стратегии дублирования отечественной модели бизнеса, действует на рынках зарубежных стран по той же схеме, которой она пользуется на отечественном рынке. По существу, руководство компаний, использующих такую стратегию, убеждено в том, что если те или иные методы ведения бизнеса оправдывают себя на отечественном рынке, то они должны оказаться действенными и на зарубежных рынках. Напротив, компания, которая придерживается глобальной стратегии, не подвержена такому влиянию отечественного рынка. По сути, в этом случае концепция отечественного рынка принципиально неприменима, поскольку в глобальной компании мировой рынок рассматривается как единое целое, а не как рынок, разделенный на отечественный и иностранные сегменты. Основная задача глобальной компании состоит в том, чтобы определить оптимальный способ удовлетворения нужд всех потребителей на мировом рынке.

Четвертый подход к ведению бизнеса, имеющийся в распоряжении международных компаний, — это так называемая транснациональная стратегия (transnational strategy). Деятельность корпораций, реализующих эту стратегию, основана на сочетании преимуществ повышения эффективности за счет глобализации операций (как это происходит в глобальных корпорациях) и преимуществ деле-гирования полномочий руководству местных дочерних компаний (что является целью мультилокальных корпораций). Корпорации, реализующие транснациональную стратегию, пытаются решить эту задачу посредством неформального подхода к централизации или децентрализации полномочий. Этот подход основан на тщательном распределении ответственности за выполнение тех или иных задач между теми организационными подразделениями, которые способны наилучшим образом обеспечить одновременно эффективность работы компании и ее гибкость.

Корпорация, следующая транснациональной стратегии, может централизовать часть управленческих функций и функций, связанных с принятием решений (например, выполнение научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ, а также осуществление финансовых операций), в штаб-квартире компании. В то же время ответственность за выполнение других управленческих функций, таких как управление персоналом и маркетинг, может быть возложена на руководителей местных дочерних предприятий. Такая децентрализация позволяет учитывать особенности национальной культуры и среды ведения бизнеса. Например, в корпорации Microsoft разработка новых программных продуктов осуществляется главным образом в Соединенных Штатах Америки, тогда как ответственность за сбыт этих программных продуктов возложена на зарубежные дочерние предприятия. Во многих случаях в корпорациях, следующих транснациональной стратегии, практикуется следующее распределение обязанностей: подразделение, действующее на рынке одной страны, несет ответственность за одно семейство изделий, а подразделение из другой страны отвечает за другое семейство изделий. Формирование сети взаимосвязанных операций требует от таких корпораций сосредоточения больших усилий на интеграции и координации действий их подразделений. В разделе «Мир в фокусе» анализируются попытки компании IKEA извлечь выгоду из повышения эффективности за счет глобализации операций, не теряя при этом способности оперативно реагировать на местные условия.

Рисунок 11.1 отображает оценку перечисленных выше четырех стратегий по двум критериям: необходимость адаптации к местным условиям (local responsiveness) и необходимость обеспечения глобальной интеграции (global integration). Компании должны уделять особое внимание местным условиям ведения бизнеса в следующих случаях: большие различия между вкусами и предпочтениями потребителей в разных странах; различия между местными законами, экономическими условиями и инфраструктурой; участие правительств стран, в которых компании ведут бизнес, в управлении соответствующими отраслями промышленности. Необходимость в глобальной интеграции возникает в случае, когда компания продает стандартизованные товары, между которыми трудно провести различия по их качеству или потребительским свойствам (такие товары, как сельскохозяйственная продукция, навалочные химикаты, руда и дешевые полупроводниковые микросхемы). В случае невысоких торговых ограничений и транспортных издержек компании должны стремиться к обеспечению минимальной себестоимости выпускаемой продукции. Напротив, необходимость в глобальной интеграции существенно уменьшается в случае, если потребители в разных странах заинтересованы в наличии специфических характеристик продукта, а также если продукция компании отличается от продукции других компаний по таким критериям, как бренд, послепродажное обслуживание и качество продукта.

Компании придерживаются стратегии дублирования отечественной модели ведения бизнеса в случае, когда у них нет большой необходимости ни в глобаль-

В 1943 г. Ингвар Кампрад (Ingvar Kamprad) открыл небольшой мебельный магазин в своем родном городке Агуннарюд (Швеция). К концу 1950-х IKEA, как Кампрад назвал начинающую компанию, имела в своей собственности крупнейший в Скандинавии салон мебели, а также занималась производством собственных образцов мебели. В компании IKEA получила свое развитие идея транспортировки мебели в разобранном виде, что позволяло использовать менее дорогостоящий способ компактной упаковки мебели. Компания открыла первый в Европе склад-магазин. В результате всех этих нововведений IKEA превратилась из небольшой компании, занимающейся розничной торговлей, в крупную компанию, имеющую в своем составе 150 магазинов с общей численностью персонала 70 000 работников. В 2001 г. магазины IKEA, рассредоточенные по всему миру, посетили 255 млн покупателей.

Продукция компании завоевала широкую популярность благодаря сочетанию таких качеств, как современный шведский стиль, практичность и доступность. Например, диваны IKEA покрыты долговечной моющейся обивкой и стоят всего около $200. По глубокому убеждению руководства компании IKEA, недорогая мебель улучшенного дизайна может изменить к лучшему жизнь обычного человека, поэтому компания целенаправленно принимает участие в процессе социальной инженерии. Питер Файэлл, автор книги «Industrial Design A-Z» («Промышленный дизайн от А до Я»), утверждает, что концепция ведения бизнеса этой компании по розничной торговле мебелью сводится к решению следующей задачи: «как приобщить как можно больше людей к высокому качеству при минимальных затратах». Автор книги характеризует эту концепцию как «основу модернизма» и называет ее «оптимистической по своей сути». В компании IKEA сформировалась сугубо скандинавская культура ведения бизнеса, с ударением на сдержанности и порядочности; в самой компании эта концепция получила название «демократический формат». Это название применимо как к продукции компании, так и к ее организационной структуре и схеме достижения поставленных целей. Билл Эйджи (Bill Agee), американский служащий, который был принят на работу в штаб-квартире компании IKEA в Швеции, сказал по этому поводу следующее: «Такую концепцию ведения бизнеса можно было бы назвать в известном смысле религиозной или миссионерской, но это соответствует нашим убеждениям». В офисах компании практически нет личных кабинетов, а сотрудники обращаются друг к другу по именам. Помещения магазинов компании лишены всяких излишеств и ориентированы на покупателей, пользующихся недорогой продукцией (таких покупателей в компании называют «покупателями с тонкими кошельками»). Жозефина Рюдберг-Дюмонт (Josephine Rydberg-Dumont), управляющий директор компании IKEA, говорит с мессианским пылом: «Теперь мы готовы к распространению модернизма как явления культуры нового времени. В момент своего появления этот стиль был доступен только избранным. Сейчас он доступен многим».

Для того чтобы удовлетворить разнообразные нужды потребителей во всем мире, компания IKEA полагается на стандартизацию своей продукции на базе ее производства и распределения в мировых масштабах. Жители России, Малайзии и Соединенных Штатов Америки покупают одинаковые шкафы для белья и для посуды. Покупатели ходят по одним и тем же маршрутам в помещениях складов-магазинов одинаковой планировки. Компания IKEA поощряет использование «одноразовой» мебели, которую всегда было принято относить к категории товаров длительного пользования. Кристиан Мэтью (Christian Mathieu), директор по маркетингу североамериканского отделения компании IKEA, так описал традиционное отношение к мебели: «Американцы меняют супругов также часто, как обеденные столы, — 1,5 раза за всю жизнь». Для того чтобы изменить такое отношение, компа- ния IKEA начала новую рекламную кампанию, основным элементом которой стал рекламный ролик «Лампа». Сюжет ролика: женщина выносит на улицу старую лампу и ставит ее под дождь (может быть, кто-то подберет). В комнате (которую видно через окно) на столе стоит новая лам - па. Старая лампа под дождем становится еще более жалкой. Голос за кадром говорит: «Многие из вас сочувствуют этой лампе. Это потому, что вы не в себе! Эта лампа ничего не чувствует, а новая лампа гораздо лучше!» На экране появляется заключительный титр: «IKEA: Unboring» («IKEA: радует новизной»). Г-жа Рюд- берг-Дюмонт согласна с выводом, сделанным в рекламном ролике: «Потребитель ценит мебель, которая не захламляет квартиру и уход за которой не требует много сил и времени». Суть нового рекламного сообщения компании IKEA сводится фактически к следующему: вы можете и должны обновлять обстановку в своем доме так же часто, как вы обновляете свой гардероб. На начальном этапе интернационализации своей деятельности IKEA допустила ряд серьезных ошибок, что совсем неудивительно для компании, 110 млн каталогов которой печатаются на 34 языках мира. Например, в Соединенных Штатах размер кроватей IKEA не совпал со стандартным размером простыней. Еще одна оплошность была допущена, когда на рынок США были доставлены стаканы для напитков объемом шесть унций, — это было слишком мало в представлении американских потребителей. Кент Нордин (Kent Nordin), бывший менеджер компании IKEA, заметил: «Люди говорили нам, что они пьют из наших ваз». Комоды были оборудованы большим количеством маленьких выдвижных ящичков, как это принято в Европе, но в эти ящички не помещались объемные американские свитера. В гардеробах для хранения верхней одежды не помещались стандартные вешалки для пальто. В конце концов высшее руководство компании осознало бессмысленность расчета на то, что американцы начнут использовать вешалки меньшего размера. На текущий момент в компании IKEA уже внесены все необходимые изменения в выпускаемые изделия с целью их адаптации к вкусам местных потребителей.

В настоящее время компания принадлежит к числу самых крупных компаний по розничной торговле мебелью и фурнитурой в Соединенных Штатах; в одном американском доме из каждых десяти есть хотя бы одно изделие от IKEA. Одним из самых последних проектов компании IKEA является проектирование и строительство жилых комплексов, полностью меблированных продукцией IKEA, вплоть до кухонных приспособлений и банных полотенец. Такой подход дает возможность снизить стоимость жилья на 25%. Стремление компании IKEA к переустройству общества отражается в каждом аспекте проекта, начиная от парка жилого комлпекса и заканчивая его коллективным управлением. У некоторых людей такая концепция жилищного строительства вызывает похвалу, другие же выражают опасения, что за пределами Швеции она вряд ли окажется жизнеспособной. «Идея строительства небольшой идеальной улицы заслуживает похвалы, — говорит Рут Итон (Ruth Eaton), автор книги "Ideal Cities: Utopianism and the (Un)Built Environment" ("Идеальные города: Утопизм и (не)созданная среда обитания"). — Однако нельзя одну и туже концепцию применять везде. Вот где ошибка утопистов... Одна концепция не может охватить весь мир, так как разные условия требуют разных решений. Что хорошо для Стокгольма, плохо для Тимбукту». Компания розничной торговли может достичь больших высот в торговле мебелью и фурнитурой, но неизвестно, сможет ли она перенести полученный опыт на формирование особого стиля в застройке пригородных районов. Компании IKEA еще предстоит пройти длинный путь, прежде чем она сможет реализовать свое видение мирового лидерства в проектировании жилых помещений.

Источники: «То Russia, With Love: The Multinationals' Song», BusinessWeek, September 16, 2002, pp. 44-46; Eryn Brown, «Putting Eames within Reach», Fortune, October 30, 2002, pp. 98100; «A Prefab Utopia», New York Times Magazine, December 1, 2002, pp. 92-96. Рис. 11.1. Стратегические альтернативы достижения баланса между необходимостью глобальной интеграции и необходимостью адаптации к местным условиям

ной интеграции, ни в адаптации к местным условиям, как показано в левом нижнем углу рис. 11.1. Например, компания Toys «R» Us в процессе интернационализации своей деятельности следовала именно этой стратегии. Компания продолжает применять на своих зарубежных предприятиях торговли те методы маркетинга, закупочной деятельности и сбыта товаров, которые были разработаны для американских предприятий розничной торговли. По мнению руководства, компания может добиться успеха на международном рынке точно таким же способом, как и на отечественном рынке, в частности, посредством строительства крупных (похожих на склады) магазинов, осуществления закупок большими партиями, снижения цен на товары и захвата доли на рынке, принадлежащей более мелким компаниям, занимающимся розничной торговлей игрушками при высоком уровне издержек. Таким образом, руководство компаний такого типа не видит оснований для того, чтобы при проникновении на новые зарубежные рынки вносить изменения в базовую стратегию ведения бизнеса у себя дома.

Мультилокальный подход к организации бизнеса используется преимущественно в случае, когда существует большая необходимость адаптации к местным условиям при низкой потребности в глобальной интеграции. Этой концепцией пользуются многие компании, которые занимаются продажей продуктов питания известных торговых марок. Не забывая о преимуществах сокращения издержек производства, компании, ориентированные на рынок (такие как Kraft, Unilever и Cadbury Schweppes), обращают особое внимание на удовлетворение специфических нужд местных потребителей. Это, в свою очередь, позволяет им получить гарантии того, что потребители и впредь будут покупать товары известных торговых марок, которые они продают. Кроме того, компании такого типа используют местные производственные мощности для выпуска продукции, чтобы гарантировать наличие свежих высококачественных продуктов на полках супермаркетов.

Глобальная стратегия наиболее приемлема, если существует высокая необходимость в глобальной интеграции при низкой потребности в адаптации к местным условиям. В таких случаях компания сосредоточивает свои усилия на создании стандартизованных товаров, проведении унифицированных маркетинговых кампаний, формировании универсальных систем распределения товаров и т. д. Такой стратегией воспользовались многие японские компании по выпуску бытовой электроники. К числу таких компаний принадлежат компании Sony и Matsushita, которые создают свою продукцию с ориентацией на потребности глобального рынка. За исключением незначительных модификаций, обусловленных особенностями местных электросетей и форматов записи, продукция этих компаний (стереомагнитофоны, портативные CD-плееры, видеомагнитофоны и DVD-плееры) продается на рынках стран «четверки» с минимальной адаптацией к запросам местных потребителей. Следовательно, компании, придерживающиеся такой стратегии, стремятся повысить эффективность своей работы посредством получения экономии от расширения масштабов производства, а также посредством размещения производственных мощностей в странах, в которых организация производства не требует больших затрат.

Транснациональная стратегия наиболее приемлема в случае высокой потребности как в глобальной интеграции, так и в адаптации к местным условиям. В последнее время попытки использования такой стратегии предпринимаются в Ford Motor Company. Например, в компании Ford все действия по разработке новых моделей двигателя и коробки передач подчинены одному глобальному менеджеру. На других менеджеров возложена аналогичная ответственность за разра-ботку новых моделей автомобилей, а также за производство и маркетинг продукции компании. С другой стороны, каждый менеджер несет также ответственность за обеспечение гарантий того, что продукция компании Ford отвечает вкусам и предпочтениям местных потребителей. Например, в автомобилях марки «Ford», предназначенных для продажи на рынке Великобритании, должно быть предусмотрено правостороннее рулевое управление. Для того чтобы удовлетворить запросы местных потребителей, может возникнуть необходимость в незначительном изменении формы кузова автомобилей, предназначенных для продажи на различных рынках.

До сих пор без внимания остается вопрос глобального обучения. Накопление и передача опыта на глобальной основе предполагает взаимный обмен информацией между материнской компанией и каждым дочерним предприятием, а также между дочерними предприятиями. В разделе «Глобальное обучение» представлен более подробный анализ этого процесса. Ни в одной из перечисленных выше

Компания General Motors представляет собой впечатляющий пример того, как можно получить выгоду от глобального обучения. В 80-е гг. компания терпела убытки из-за высокого уровня издержек производства, ухудшения качества выпускаемых автомобилей, а также потери доли на рынке в пользу отечественных и зарубежных конкурентов. В 1984 г. компания General Motors вместе с компанией Toyota организовала совместное предприятие, получившее название NUMMI. Цель, которую преследовала компания GM созданием этого совместного предприятия, состояла в том, чтобы освоить передовые методы организации производства, используемые в компании Toyota (в частности, систему гармонизации производства, систему kaizen (систему непрерывного совершенствования работы компании), а также систему управления материальными запасами «точно-вовремя»). Впоследствии компания GM использовала полученные знания в процессе строительства нового автомобилестроительного предприятия — Saturn. Еще через некоторое время (в начале 90-х) опыт, приобретенный в процессе деятельности NUMMI, был использован немецким дочерним предприятием GM, Adam Opel AG, во время строительства нового завода компании в восточногерманском городе Айзенах. В настоящее время предприятие, расположенное в Айзенахе, является самым высокопроизводительным предприятием по сборке автомобилей не только среди аналогичных европейских предприятий, но и среди предприятий самой компании GM: на заводе в Айзенахе производительность в два раза превышает средний показатель по всем подразделениям GM. В настоящее время компания GM применяет опыт, полученный на предприятии в Айзенахе, а также на заводе Saturn и на предприятиях NUMMI, для организации производства на новых заводах в Аргентине, Китае и Польше, а также для улучшения работы действующих предприятий, расположенных в странах Европы и обеих Америк.

Источник: «GM is Building Plants in Developing Nations to Woo New Markets», Wall Street Journal, August 4, 1997, p. A1; Hoover's Handbook of American Business 2003 (Austin: Hoover's Business Press, 2003).

стратегий (стратегии дублирования бизнес-модели, мультилокальной или глобальной стратегии) в явно выраженной форме не предусмотрены способы достижения этой цели. Стратегия дублирования отечественной бизнес-модели основана на передаче ключевой компетенции материнской компании зарубежным дочерним предприятиям. Мультилокальная стратегия предполагает децентрализацию полномочий и делегирование части управленческих функций зарубежным дочерним компаниям, что позволяет им без особых проблем адаптироваться к местным условиям. Глобальная стратегия предполагает централизацию процесса принятия решений, которая позволяет компании обеспечить глобальную интеграцию ее деятельности.

Транснациональная стратегия, со свойственным ей сочетанием централизации одних функций и децентрализации других, по всей видимости, больше всего способна поддерживать процесс накопления и передачи опыта. Именно по этой причине транснациональная стратегия часто выглядит предпочтительной. Передача опыта между подразделениями корпораций, следующих транснациональной стратегии, осуществляется на базе матричной структуры управления, проектных групп, неформальной управленческих взаимосвязей и корпоративной культуры. Такой подход к накоплению и передаче опыта доступен также для компаний, придерживающихся стратегии дублирования отечественной бизнес-модели, мультилокальной и глобальной стратегии. Однако таким компаниям необходимо систематически прилагать усилия к тому, чтобы обеспечить успешное использование перечисленных выше методов.

<< | >>
Источник: Р. Гриффин M. Пастей. МЕЖДУНАРОДНЫЙ БИЗНЕС. 2006

Еще по теме Стратегические альтернативы:

  1. 3.3. Постановка задачи выбора лучшей альтернативы
  2. Глава 7AMWAY- ЭТО ЛУЧШАЯ АЛЬТЕРНАТИВА
  3. 3.1. Задачи выбора лучшей альтернативы
  4. АЛЬТЕРНАТИВА СУЩЕСТВУЕТ
  5. 3. ВЫБОР ЛУЧШЕЙ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ: МЕТОД ШНУР
  6. АЛЬТЕРНАТИВА ОБЫКНОВЕННЫМ АКЦИЯМ
  7. Альтернатива обыкновенным акциям
  8. ??????????? ?.?.. ?????????????? ??????????, 2005
  9. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
  10. Глава 3. Стратегическое планирование и анализ в РК