<<
>>

Тема 7. Проблемы построения рациональной структуры управления

Проблемы оптимизации и рационализации структур управления существуют практически во всех организациях на определенных этапах жизненного цикла.

Проблемы поиска оптимальной структуры управления и ее рационализации исследовались еще в первой половине ХХ века.

Большая заслуга в этом направлении принадлежит отечественным ученым и практикам. На основе исследований и критического анализа взглядов наиболее выдающихся представителей организационно-управленческой науки в настоящем параграфе рассмотрены проблемы построения рациональной структуры управления, классифицированы и проанализированы возможные организационные преобразования структуры с использованием системного и графического методов. В организационной практике уже давно используется созданная отечественным экономистом Л.А. Бызовым методика построения организационных графиков [6], изображающих организационные отношения: структура организации, схема распределения ответственности, строение производственного процесса и т.п. Им разработаны графики технологических процессов, хронограммы, гармонограммы, оперограммы, документограммы и др.

Еще в первой половине ХХ века ученые и практики М.Л. Липский, Э.К. Дрезен, В.И. Мейльман выявили преимущества функциональной структуры управления.

115 По мнению Э.К. Дрезена, всякая деятельность требует определенной организации, сущность которой в общем виде состоит в ра-зумном применении рационализации трудовых процессов в целях экономии трудовых, материальных и временных ресурсов. В соответствии с этим Э.К. Дрезен сформулировал цель организации как «достижение наибольшего полезного результата производимой ра-боты при наименьшей затрате сил и средств», или «достижение наибольшего полезного итога при наибольшей экономии сил» [17; 9]. Выстраивая свою концепцию организационных структур управления, Э.К. Дрезен критически проанализировал линейную и функциональную структуры управления, в результате чего сделал вывод о преимуществе функциональной структуры и использовал свои выводы при разработке типовой структуры трестов - промежу-точных звеньев между министерствами и предприятиями.

Критически проанализировав недостатки линейной и функциональной структур управления, В.В.

Добрынин обосновал рацио-нальность «штабной» организационной структуры [15].

В работах В.И. Мейльмана по научной организации управления исследовались проблемы формирования структур и их рацио-нализации [32], [33]. Оптимальной, по мнению Мейльмана В.И., является структура, построенная по методу «функционализации» [33; 451]. Сущность этого метода состоит в уничтожении всех промежу-точных звеньев между руководителями и исполнителями и распределении функций между исполнителями. С точки зрения практического применения заслуживает внимания предложенная В.И. Мей- льманом классификация функций любого предприятия, учреждения: функции управления - планирование, учет, организация; функции оперативные, определяющие основное содержание и назначение данного предприятия (учреждения); функции обслужива-ния (внешнего и внутреннего).

Как известно, для иерархических структур характерно нали-чие максимальной централизации и авторитарности высшего руко-водства и выстроенных в соответствии с этим внутренних служебных отношений, предусматривающих строгое соответствие деятель-ности менеджмента и персонала поставленным задачам. Таким об-разом, система управления иерархической организации предусматривает наличие высокой степени централизации функций управления. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью, следующих переменных [10; 250]:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

116

важность решения для организации в целом;

степень контроля исполнения принятого решения.

В построении организационных структур бюрократического типа используется вертикальная пирамидальная конструкция, цело-стно функционирующая на скалярной основе (объем полномочий и ответственности должностных лиц уменьшается пропорционально понижению уровней иерархии). Исходя из вышеуказанного определения бюрократической организации, в основу организационных структур управления государственных органов заложены линейные связи.

В общем виде они представляются как вертикальные пирами-дальные конструкции, с высокой степенью формальных связей.

Для таких бюрократических организаций характерны безлич-ностные отношения. Высокая степень централизации при принятии управленческих решений в аппарате управления приводит к тому, что ее деятельность становится полностью зависимой от деятельно-сти базового уровня управления. При этом полностью отсутствует инициатива со стороны персонала. Повышая степень децентрализа-ции при делегировании полномочий на нижестоящий уровень управления, одновременно вместе с дополнительной ответственно-стью за принятие управленческих решений следует расширить пра-ва руководителей нижестоящих уровней иерархии, организовать коммуникации как между структурными подразделениями, так и между уровнями управления. При этом необходимо, чтобы выраба-тываемые субъектами организаторской деятельности по отношению к объектам управленческие воздействия по мере прохождения уровней иерархии характеризовались полнотой, точностью и своевременностью.

Одной из проблем управления организацией является обеспе-чение координации на должном уровне в рамках данной организа-ции и рациональное использование человеческого потенциала, основным компонентом которого является профессионализм и ква-лификация персонала.

Основное внимание со стороны аппарата управления должно уделяться созданию условий для максимального использования человеческих ресурсов и одновременно систематическому развитию персонала. Профессионал с высокой квалификацией и большим опытом обладает большей способностью к самоорганизации и само-координации, что позитивным образом отражается на деятельности организации и дает возможность руководителям структурных

117 подразделений не затрачивать значительную часть служебного времени на координацию деятельности подчиненных. Как известно, на основе высокой самоорганизации и самокоординации успешно функционируют именно организации с минимальным количеством иерархических уровней, обладающие организационными структурами управления приближенными к «плоским». Такие элементы, как самоорганизация и самокоординация, будут полезны и в иерар-хических организационных структурах. При этом организационная структура управления должна выполнять свою регулирующую функцию в централизованной системе организации. Самоорганиза-ция, высокая компетентность и инициатива менеджмента и персо-нала будет служить предпосылкой повышения эффективности ор-ганизации.

Для организационных структур иерархического типа, используемых в настоящее время преимущественно в государственных ор-ганизациях, свойственно наличие большого количества уровней иерархии, число которых может достигать семи и более. Такие много-уровневые системы создаются для координации деятельности различных многочисленных структурных подразделений, а также од-новременного повышения статуса и расширения полномочий руко-водящих работников аппарата управления. Большое количество уровней иерархии значительно усложняет внутренние организаци-онные коммуникации и затрудняет движение вертикальных пото-ков управленческой информации, идущих в подобного рода орга-низационных структурах, главным образом, сверху вниз.

В целях совершенствования организационной структуры управления, в качестве одного из возможных вариантов ее оптими-зации целесообразно использовать так называемые «дуальные» структуры, что дает возможность в основной иерархической структуре образовать ряд дополнительных структур в виде координаци-онных комиссий, проектных рабочих групп, экспертных и научно- методических советов, учебных центров подготовки персонала. Реа-лизуя данные организационные преобразования, мы получим ком-бинацию фундаментальной структуры (совокупности постоянных структурных подразделений, выполняющих четко регламентиро-ванные и прописанные функции) с временными подразделениями, т.е. «дуальная» структура будет включать в себя первичную органи-зацию и базирующиеся на ней вторичные структуры, работа в которых имеет значительно более гибкий и оперативный характер, чем в основной структуре, принимая во внимание инертность и

118

негибкость, свойственные линейно-функциональным структурам. Для создания таких вторичных органов (подструктур) требуется решение руководителя аппарата управления в виде приказа или распоряжения. Деятельность их регламентируется утвержденным руководителем положением или порядком.

Существуют различные точки зрения в отношении «дуальных» структур. Так, например, профессор Штутгарского университета М. Райсс среди недостатков «дуальных» структур выделяет их «тяжеловесность» и «непрозрачность», вызванную неопределенно-стью отнесения решаемых вопросов к компетенции первичных или вторичных организационных единиц [39]. Однако, по нашему мнению, «дуальные» структуры могут успешно применяться в различ-ных организациях. Подобные подструктуры не фиксируются в ор-ганизационно-штатном расписании и органиграммах. Их использование в государственных организациях, в отличие от коммерческих корпоративных структур, не подразумевает дополнительных статей расходов на выплату дополнительного вознаграждения членам вто-ричной структуры, совмещающим свою профессиональную дея-тельность с участием в работе координационных комиссий, проектных рабочих групп, экспертных и научно-методических советов, учебных центров подготовки персонала, а также расходов на прове-дение организационных мероприятий. Работники организации, входящие во вторичные структуры, будут получать только заработную плату по основной занимаемой должности. Однако руководство может изыскать возможности материально оценить профессиональный вклад членов вторичных структур в дело совершенствования системы управления и повышения эффективности деятельности организации и их ценные рационализаторские предложения, исхо-дя из объема бюджетного финансирования применительно к каж-дой государственной структуре и имеющегося фонда развития. Функциями таких подструктур должно являться решение тех задач, которые не позволяет эффективно и оперативно решать стабильная основная линейно-функциональная структура, проблем практического характера, затрудняющих выполнение повседневных функций организации или ее отдельных структурных подразделений, а также выполнение научно-методических функций и организация мероприятий по повышению квалификации менеджмента и персо-нала организации.

В соответствии с этим рекомендуем эффективное, по нашему мнению, преобразование организационной структуры путем

119 создания дополнительных подструктур, например, научно- методического совета, являющегося консультативно-совещательным органом, действующим в целях совершенствования организационно-управленческой деятельности, повышения эффективности функционирования организации или ее отдельного крупного структурного подразделения. Решения этого совещательного органа носят обычно рекомендательный характер. Состав научно- методического совета формируется из представителей аппарата управления и представителей различных структурных подразделений организации.

По мнению исследователей, в процессе построения организационных структур управления предполагается решить следующие вопросы [10; 226]: централизация и децентрализация; кооперация и департаментализация; связи между структурными подразделениями; разделение труда и специализация; масштаб контроля и управляемости; распределение полномочий; иерархия организации и ее звенность; дифференциация и интеграция. При этом следует обеспечить оптимальный уровень децентрализации управленческих решений. Представляется, что в идеале каждое структурное подразделение должно выполнять конкретную функцию, без ее дублирования. Основываясь на существующей взаимозависимости между всеми составляющими организационной структуры управления можно сделать вывод о том, что изменения в каждой из них вызывают изменения в других, например, число уровней и элементов, количество, характер связей и полномочий менеджмента и персонала.

Среди основных причин осуществления организационных преобразований можно назвать такие, как: изменения, производимые в системе исполнительной власти; неудовлетворительное функционирование организации; загруженность высшего звена руководства организации; изменение масштабов деятельности.

Основными критериями рационализации структуры управления являются: оптимальная структурированность (отсутствие дублирования функций структурными подразделениями, соблюдение норм управляемости, пропорциональная численность структурных подразделений и нагрузка, соответствие должностных инструкций выполняемым функциям); повышение социальной значимости организации, обусловленное эффективным выполнением государственных задач; бюрократизация - отношения и коммуникации, построенные на безличностной основе, система расстановки кадров на основе деловых качеств и профессионализма; бюджетная оптимальность и экономичность организации,

120

прежде всего аппарата управления; внутриведомственная комплексность; целостность и функциональное соответствие. Организационные изменения, связанные с рационализацией организационных структур управления, подразумевают одновременное или поэтапное проведение определенных мероприятий. По нашему мнению, эти организационно- трансформационные мероприятия укрупненно можно условно подраз-делить на четыре этапа, содержание которых представлено в таблице 2.

Таблица 2

Этапы организационных преобразований организационной структуры управления № Этапы мероприятий по оптимиза-ции организаци-онной структуры Виды меро-приятий Содержание мероприятий 1. Предварительный Оценочно- аналитиче-ские Исследование и анализ функций организации и структурных под-разделений в соответствии с важ-нейшими направлениями деятель-ности организации. Оценка эффективности деятельности организации и оптимальности функционального распределения. 2. Подготовительный - формиро-вание условий и требований (ра-ционализация) Структурно- функцио-нальные Формирование структурно- функциональной схемы аппарата управления.

Обоснование состава структурных подразделений, распределение функциональных связей между ними.

Расчет норм управляемости. Обеспечение кадровым составом. 3. Изменение - реализация органи-зационных пре-образований Регламента- ционные Регламентация соотношений пол-номочий руководителей всех уровней с учетом норм управляемости. Изменение компетенции, прав и ответственности на уровнях управ-ления.

Корректировка должностных обя-занностей.

121 Таблица 2 (окончание) № Этапы мероприятий по оптимиза-ции организаци-онной структуры Виды меро-приятий Содержание мероприятий 4. Внедрение Установочные Определение численности и состава персонала. Расстановка кадров. Доведение целей и задач до испол-нителей.

При осуществлении организационных преобразований и рационализации организационной структуры следует учитывать такие ситуационные факторы, как: политика государства в области совершенствования госструктур и институциональных преобразо-ваний; состояние внешней среды (прежде всего социальные и экономические факторы); задачи организации; сложившаяся практика аппарата управления организации; степень креативности высшего звена аппарата управления; взаимодействия и коммуникации с органами государственной власти и исполнительными органами в рамках решаемых задач. В качестве необходимого инструментария организационного анализа и оценки необходимости и допустимости структурных преобразований организации предлагаем использовать типовую матрицу (табл. 3).

Содержание каждого элемента типовой матрицы организационного анализа представляет собой определенное сочетание необходимости и допустимости осуществления структурных преобразований. Содержание элементов матрицы можно преобразовывать в зависимости от объекта исследования, а также при необходимости возможно расширять матрицу, увеличивая число ее строк и столбцов. Использование данного инструментария даст возможность руководителю принимать обоснованные решения в отношении целе-сообразности осуществления тех или иных организационных преобразований.

122

Таблица 3

Матрица организационного анализа и оценки необходимости и допустимости структурных преобразований

max 1.1 1.2 1.3 Отсутствие плани Несвоевременное выяв- Необеспеченность дости- рования ление управленческих жения поставленных це- Несоблюдение сро проблем Лей ков исполнения ненадежность аппарата Срывы и перебои в функ- приказов, распоря управления. Нерацио- ционировании аппарата жений и указаний. нальное планирование. управления Несоответствие системы Несоответствие организа- управления объекту ционной структуры объ- управления. Несоответ- екту управления ствие состава аппарата Несоответствие численно- управление объему сти аппарата управления работ. Непропорцио- численности основного нальное распределение персонала численности и нагрузки 2.1 2.2 2.3 hO Низкий уровень Низкая оперативность Низкая скорость решения н выполнения плано принятия управленче- управленческих проблем О вых заданий ских решений Не отлаженные обеспечи- S Необеспеченность Неустойчивые управ- вающие процессы S требуемой управ ленческие процессы Нарушения законодатель- о ленческой инфор Несоблюдение или ства, приказов, распоря- X мацией допущение отклонений жений и указаний. ю

О при исполнении прика- Дублирование функций зов, распоряжений и структурными подразде- Е указаний. лениями Несоблюдение норм управляемости 3.1 3.2 3.3 Нерациональное Неспособность обеспе- Несоблюдение установ- использование чивать выполнение ленных сроков имеющихся ресур- заданий Несоответствие состава сов Отсутствие сбалансиро- аппарата управление Отсутствие сбалан- ванности функций сложности работ сированности целей руководителей Необеспеченность про- управления цессов управления техно- Несоответствие логическими средствами должностных инст- рукций выполняемым функциям Д о п у с т и м о с т ь ^ Содержание элементов первого столбца матрицы отражает такое соотношение факторов и предпосылок, обусловливающих осуществление структурных преобразований, при котором допустимость организационных мероприятий минимальна. Содержание элементов третьей строки матрицы отражает такое соотношение факторов и предпосылок, обусловливающих осуществление структурных преобразований, при котором необходимость осуществления организационных преобразований незначительна.

Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Выделяются два направления формирования рациональной структуры организации:

Рационализация структуры в рамках данного компонентного состава. Имеет место, когда компонентный состав является наилучшим для реализации цели данной организации или когда его трудно изменить. Состав в этом случае является исходным, а структура - производной от него.

Рационализация структуры за пределами существующего компонентного состава. Наблюдается в том случае, если это является целесообразным для функционирования организации. Состав и структура организации определяются исходя из установленных целей, функционального назначения и условий деятельности организации.

Рациональная структура формируется на основе принципов статической организации.

124

<< | >>
Источник: Устинов А.Н., Селезнев В.А.. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: Учебно-методический комплекс. 2008

Еще по теме Тема 7. Проблемы построения рациональной структуры управления:

  1. Тема 5 Управление структурой и стоимостью капитала
  2. 4.6. Подход к рациональному построению полной порядковой классификации альтернатив
  3. Тема 3. Правовой статус бухгалтерской службы, ее место в структуре управления организацией
  4. 2. Рациональное поведение. Принцип рациональности
  5. 4.1 Общие основы построения организационной системы управления промышленностью
  6. 26. МОДЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ БЮДЖЕТНОЙ СТРУКТУРЫ В ФЕДЕРАТИВНЫХ И УНИТАРНЫХ ГОСУДАРСТВАХ
  7. ТЕМА 2. Принципы построения и инструментарий системы анализа МИС
  8. Глава 4. Общая характеристика налоговой системы Российской Федерации, ее структура и основные принципы построения
  9. Тема 40. ПСИХОФИЗИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА
  10. Тема 33. ПРОБЛЕМА АНТРОПОСОЦИОГЕНЕЗА
  11. ГЛАВА 11. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  12. 13.1. Структура систем управления человеческими ресурсами
  13. Тема 13. БЫТИЕ КАК ФИЛОСОФСКАЯ ПРОБЛЕМА
  14. 1.2. Структура и управление каналами распределения (сбыта
  15. 1.2. Структура и управление каналами распределения (сбыта
  16. Тема 1. СТРУКТУРА НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
  17. Тема 4 Анализ и управление оборотными средствами
  18. 8.1 Структура и задачи органов государственного управления межбюджетных отношений
  19. Тема 10. Правовые основы проведения внешнего управления