<<
>>

4.7. Выводы из трех примеров


Как же нам выбраться из этой ловушки, которая препятствует быстрому и успешному внедрению изменений? Какой образ мыслей способствует изменениям, а какой мешает или вовсе делает невозмож-ным? Какое значение имеют «с одной стороны, осознанная, контролируемая разумом сфера, и, с другой стороны, сфера подсознательная, не доступная законам логики» .
Философ и религиозный ученый Джозеф Мэрфи подчеркивает следующее: «Более 90% духовной жизни происходит на подсознательном уровне.
Подсознание всегда стремится быть на службе жизни и действовать конструктивно. Оно конструирует тело и заботится о спо-койном выполнении всех жизненно важных функций. Оно непрерывно работает день и ночь, стараясь помочь нам и оградить нас от травм» . На подсознание оказывают влияние и управляют им наши мысли, рассуждения. Оно не высказывает никаких возражений, со всем соглашается и «дает собой руководить посредством содержания наших мыслей и представлений» .
«Человека и его жизнь делают счастливыми или несчастными его мысли», — сказал однажды римский философ Марк Аурелий.
Речь может идти лишь о том, чтобы с доверием, смело и активно относиться к брошенному вызову и рассматривать все новое как чрезвычайно увлекательное явление. Такую инновационную культуру должны усвоить и жить с ней, по возможности, все сотрудники и руководители предприятия. При этом первостепенную роль играют позиция и поведение высшего руководства предприятия, от которых, в большой степени, зависит позиция и поведение сотрудников. Позиция руководства — это образец, на который равняются сотрудники. Улучшение известного и раскрытие неизвестного — это должно стать лозунгом для большинства сотрудников. Важнейшая задача руководства на пути повышения готовности к изменениям заключается в том, чтобы ликвидировать страх перед ошибками и создать тягу к новому. Если при этом будут выбраны соответствующие методы, структуры, образы действий, то это создаст необходимые духовные предпосылки для быстрого и эффективного введения в практику всех необходимых изменений во всех областях. Десять правил «Изменение и характер» под-водят итог всем темам данной главы. Они были созданы на основе книги Стивена П. Кови .
10 правил: Изменение и характер
Если окружающие нас люди должны развиваться или изменяться, то и мы сами тоже должны изменяться.
Проблемой является, с какой позиции мы видим вещи. Таким образом, если мы хотим что-либо изменить, мы должны изменить свою позицию (местонахождение). Альберт Эйнштейн: «Важные проблемы, перед которыми мы стоим, нужно решать не в той плоскости, в которой мы их себе создали».
Всеобъемлющие изменения могут быть осуществлены лишь тогда, когда мы осознаем наши основные парадигмы, иными словами, через какие очки мы будем смотреть на мир.
Небольших изменений можно добиться, если мы осознаем наши отношения к вещам и наши модели поведения.
Процессы изменений — это процессы развития, которые нельзя укоротить. Это невозможно и в природе. Долгий путь начинается как раз с первого шага, затем шаг за шагом нужно идти дальше.
Наш характер состоит, в основном, из привычек (неменяющихся, часто неосознанных образов). Они имеют колоссальную силу тяжести подобно ракете перед отрывом от земли. Это значит, что требуется большие затраты энергии, чтобы изменить эти привычки.
Тренинг поведения является хорошим средством лучше познакомиться с самим собой. Почему мы действуем так, как мы действуем? В этой связи важно, чтобы мы осознали самих себя: кто мы, зачем мы и что мы ценим? Это является неподдающимся изменению ядром нашего внутреннего мира, который придает изменению вневременную силу. В противном случае, мы стали бы игровым мячом посторонних интересов.
Поэтому серьезно настроенные участники хотят во время тренинга сами пережить субстанцию и процесс изменения, а не слушать развлекательные истории и банальности.
В принципе, мы постоянно тренируем социальную компетентность из обратной связи с нашим окружением.
Активное слушание является особо важным средством, чтобы воспринимать импульсы из нашего окружения. Благодаря этому может начаться процесс обновления изнутри наружу. Процесс обновления снаружи вовнутрь обречен на неудачу. (Пример: при партнерстве каждый их партнеров хочет, чтобы, соответственно, изменился другой.) Активное слушание должно стать постоянно практикуемой привычкой.
<< | >>
Источник: Кристиан Фрайлингер, Иоганнес Фишер. Управление изменениями в организации. 2002 {original}

Еще по теме 4.7. Выводы из трех примеров:

  1. Правило трех плюсов
  2. Линейный коносамент.Комбинация трех функций
  3. О трех этапах эксплуатации концептов
  4. Ритуальные музыкальные инструменты времен Конфуция - бронзовые колокола, расположенные на трех уровнях
  5. Римский статут предусматривает создание трех палат в рамках МУС, которые соответствуют порядку «продвижения дела в Суде»
  6. Выводы
  7. ВЫВОДЫ
  8. §3. Выводы
  9. §8. Выводы
  10. 7. Вывод
  11. Выводы
  12. Выводы
  13. Выводы
  14. ВЫВОДЫ
  15. Выводы
  16. Выводы
  17. Выводы